Třeba se mnou někteří z vás nebudete souhlasit, ale já jsem přesvědčený o tom, že lidé do firem nastupují, zůstávají v nich a také z nich odcházejí ze tří důvodů. Tím prvním je smysl práce, druhým kultura, která ve firmě panuje, a tím třetím důvodem je odměna, kterou lidé za svoji práci – za to, že nosí dres firmy – dostávají.

Jako konzultant jsem poznal řadu firem, jejichž zaměstnanci příliš nevnímají nějaký smysl své práce či poslání firmy, a přesto jsou v těch firmách spokojení, rádi tam pracují. Poznal jsem firmy, kde odměna stojí vysloveně za prd, a přesto tam lidi celkem rádi pracují. Dokonce jsem poznal i firmy, kde stojí odměna za prd, lidem jejich práce nedává žádný větší smysl a přesto zůstávají, protože je tam drží firemní kultura.

Nepoznal jsem ale ani jednu firmu, kde by lidé zůstávali nebo tam dokonce rádi pracovali, přestože jim nevyhovuje firemní kultura, přestože se ve firmě necítí dobře.

Snad je to nepřekonatelnou lidskou potřebou „být mezi svými, sám sebou, tam, kde se cítím dobře“. Zdá se každopádně, že kultura je ze všech těch tří komponent, na kterých stojí značka zaměstnavatele, tou nejhůře nahraditelnou.

Přiznám se, že ještě nedávno jsem nevěděl, co to nějaká firemní kultura je. Minimálně to byl pro mne hodně vágní pojem.

Vždycky jsem pracoval v malých firmách, kde středobodem dění byl nějaký šéf, majitel, zakladatel, který věděl proč to dělá, měl celkem jasnou představu o tom, kam chce dojít, měl svůj osobitý přístup k byznysu, práci, životu, a aniž by si to uvědomoval nebo se tím nějak systematicky zabýval, obklopoval se lidmi, kteří se k němu hodili.

V těch firmách nikdo firemní kulturu neřešil. Přesto v nich byla všudypřítomná. Cítili jste ji, jen co jste vlezli do dveří. Byla takovým společným jazykem, kterým všichni mluvili, kterému rozuměli. A často byla i obranným mechanismem, jakousi ochrannou vrstvou, která bránila tomu, aby se do firmy dostali ti, kteří se do ní nehodí. Pamatuji si živě, jak se jeden z mých dřívějších šéfů a majitel firmy v jedné osobě rozhodl, že si najde výkonného ředitele. Přivedl a zaměstnal člověka, o kterém jsme my ostatní od první chvíle věděli, že k nám nepatří, že ho prostě nechceme. Do týdne byl ten člověk pryč. Prostě jsme se semknuli a dokázali šéfa přesvědčit, že tohle se nesmí stát.

Posledních 5 let se společně s dalšími pekaři z BrandBakers věnuji Employer Brandingu.

Snažíme se firmám pomáhat přitahovat, zapojit a udržet ty správné lidi.
Za těch pár let jsem měl možnost poznat poměrně do hloubky desítky firem, velkých a úspěšných korporací. Snad díky své naivitě jsem byl ze začátku dost překvapený, že ve většině z těch firem to, pokud jde o firemní kulturu, funguje úplně jinak, než na co jsem byl zvyklý z těch svých firmiček.

Z původního šéfa se stal několikahlavý board, který se odstěhoval mimo dosah lidí na jakousi pomyslnou pozorovatelnu.
Nábor už nedělá šéf, ale pomáhají s ním lidé a agentury zvenčí, tedy ti, kteří tu firmu ani pořádně neznají.
Na řadu pozic, a to i těch manažerských, se dostali lidé, kteří se tam nehodí. Přinesli si svoje pravidla a přístupy, hrají si své hry na svém písečku.

Postupem času ve firmě vznikly takové tlupy, gangy, které si ten společný jazyk, tu společnou kulturu ohýbají k obrazu svému a vytvořili si svoje vlastní slangy a někdy i úplně nové jazyky.

Lidé si ve firmě přestali rozumět, firma se stala nečitelnou pro vlastní zaměstnance a samozřejmě i pro kandidáty zvenčí.

A tak není divu, že pokud jde o nábor a udržení talentovaných lidí, dostává řada těch velkých úspěšných a bohatých firem, těch Goliášů, na frak od malých chudých firmiček, start-upů, které jsou čitelné, mají svou svébytnou kulturu, která dokáže lidi přitahovat.

Pak se v té velké firmě někdo osvícený naštval, řekl, že takhle už to dál nejde, nechal vytesat do kamene firemní hodnoty a dal je všem zaměstnancům před čumák.

Když se pak ale jako konzultanti zeptáme manažerů, co ty hodnoty v praxi znamenají, jak se projevují v každodenním životě zaměstnance, stylu vedení lidí a tak podobně, nedokáží nám na to manažeři odpovědět a odpověď samozřejmě neznají ani řadoví zaměstnanci.

Značku zaměstnavatele je ale potřeba stavět na všech třech pilířích, z nichž kultura je tím nejdůležitějším.

A tak nám nezbývá než tu opravdovou kulturu, která ve firmě panuje a přitom ji vedení neumí popsat, najít. Jdeme mezi lidi, zaměstnance, a ptáme se jich, jak tu svoji firmu vnímají, co šéfové, zda naslouchají potřebám zaměstnanců, zda mají lidé možnost uplatnit své názory a nápady, jaké mají vztahy s ostatními kolegy, podle jakých pravidel probíhá ve firmě odměňování nebo povyšování, jak se zaměstnanci cítí být informováni o dění, o plánech do budoucna, a tak dál a tak dál. Otázku za otázkou se pídíme po tom, jaká ta firma ve skutečnosti je, co jsou ty společné střípky – ty dobré věci, na kterých má smysl stavět, i ty špatné věci, kterým je potřeba se věnovat a opravit je. Abychom pak nakonec mohli říct managementu: „Dámy a pánové, tohle je firma, kterou řídíte, takhle to u vás ve skutečnosti funguje.“

Je to pracný, zdlouhavý a mnohdy bolestivý proces. Sami se v tom plácáme, protože informace, které od lidí dostáváme, jsou různé a často dokonce protichůdné.

Přitom řada z těch firem měla ještě nedávno jasnou firemní kulturu, které zaměstnanci rozuměli a kvůli které tam noví lidé přicházeli. Jenom se to jaksi na cestě, během toho, jak firma rostla, poztrácelo.

Pokud to tedy myslíte s budováním značky zaměstnavatele opravdu vážně, začněte uvnitř firmy. Udělejte si jasno v tom, jakou firemní kulturu máte a jakou chcete mít, dělejte konkrétní praktické kroky. Dokud vám to nebude fungovat uvnitř, za dveřmi vaší kanceláře, nepomůže vám ani nový web ani kampaně na sociálních sítích.

Jak říká můj parťák Petr Hovorka, značka zaměstnavatele se buduje více prací s lidmi a méně marketingem.

Dále si přečtěte:

1. Jak můžete zlepšit firemní kulturu?

2. Firemní kultura a motivace zaměstnanců

3. Kde chybí „produkt“, Employer Branding to nezachrání

4. Co je lepší než angažovanost?

5. Interní komunikace – pro budování zaměstnavatelské značky nezbytná