Ve druhé polovině minulého roku začal ve Spojených státech stoupat počet lidí, kteří mění zaměstnání. Dávají výpovědi a jdou za lepším. A nebavíme se pouze o lidech, kteří (nuceně) opouštějí postižené obory, jakými jsou hospitality nebo travel business. 

Když jsem procházel čísla z U.S. Bureau of Labor Statistics, dopočítal jsem se přibližně 10 % posunu oproti letem před pandemií. Není to mnoho, není to málo. Určitě to souvisí také s tím, jak roste americká ekonomika a kolik je volných pracovních míst. Anthony Klotz, profesor z univerzity v Texasu, dal jevu nálepku “Great Resignation” a rozjel se kolotoč článků, ve kterých jejich autoři tento jev popisují.

Když po čase sundali brýle plné velkých slov, emocí a domněnek, vrátili se na zem, k podstatě, práci. Začaly se objevovat články s reakcí firem na nový stav. Jedním z takových článků, který zachytil reálné zkušenosti (a tipy pro ostatní), vyšel z pera Henryho DeVriese s názvem Employee Engagement Lessons Learned From Pandemic And ‘The Great Resignation’. O čem píše?

Přestaňme mluvit o Great Resignation, a začněme mluvit o podstatě. O tom, že si připustíme, že angažovaní zaměstnanci odcházejí podstatně méně. Že vysokou fluktuaci přináší špatné zacházení s lidmi. O tom, že udržení si zaměstnanců není funkcí HR, ale úkolem vedení a manažerů. A dále v článku popisuje 5 lekcí, které jim pandemie přinesla. 

Vedli jsme s empatií 

V maximální možné míře jsme zaměstnancům umožnili, aby si sami určili parametry své práce. Tím, že jsme dali zaměstnancům kontrolu nad jejich prací, jsme dali najevo pochopení a důvěru. Na oplátku jsme byli odměněni nebývalým úsilím, nasazením a výsledky.

Komunikovali často 

Éra pandemie přinesla obrovskou nejistotu a strach. Abychom strach potlačili, často jsme komunikovali, sdíleli jsme informace, které jsme znali, a naše plány. Tím, že jsme se k výzvě postavili transparentně a s pokorou, jsme si vybudovali důvěru.

Zapojili jsme rodiny 

Nestačilo komunikovat s našimi přímými zaměstnanci. Jejich blízcí potřebovali vědět, že naší společnosti na nich záleží. Poskytli jsme jim informace o tom, jak zůstat v bezpečí v průběhu pandemie. Aby došlo ke skutečnému zapojení zaměstnanců, je třeba zapojit i jejich rodiny.

Našli jsme lepší způsoby, jak pomoci týmu růst 

To, že byla pozastavena offline školení, neznamená, že by se měla zastavit. Zapojili jsme se do častějších, kratších videolekcí. Velkou část školení jsme gamifikovali. Pandemie si vynutila nové, inovativní způsoby, jak se členové týmu mohou profesně vzdělávat a rozvíjet.

Zapojili jsme komunitu

Na začátku pandemie prudce vzrostla nezaměstnanost a potřeby komunity byly velké. Místní potravinové bance jsme darovali služby nákladní dopravy, kterou provozujeme, abychom zásobili komunitní centra v regionu. Tím jsme si vybudovali velkou hrdost na to, co děláme.

Když se na odstavce podíváme ještě jednou – empatie, komunikace, rodina, růst a komunita – je zjevné, co nadcházející doba bude vyžadovat především. Co bude potřeba k tomu, aby lidé z firem neodcházeli, ale naopak táhli firmy kupředu. Můžeme to shrnout do 3 bodů:

1. Sladěný řídící tým, který umí lidi sjednotit společným cílem.

2. Střední management připravený vytvářet pečující prostředí.

3. Odvahu, disciplínu a štěstí.

A to vše vám přejeme do roku 2022.

V dalším článku volně navážeme tím, co dělají výkonné týmy jinak.