Autor: Petr Hovorka Myšlenky 15. 6. 2021

Realizační plánování a kultura zodpovědnosti – od vize po kvartální cíle

Když nemá firma společný cíl a jasný směr, může být jakkoli příznivá doba pohým točením se v kruhu.

Jinými slovy: lodi bez cíle je každý vítr k ničemu. Krize nekrize.

Dlouhodobým cílem firmy je vize. Ta však zůstane pouhým snem, pakliže ji řídící tým nepřevede z papíru do každodenní reality prostřednictvím realizačního plánování a nespojí ji se špičkovou exekucí, která je vlastní kultuře zodpovědnosti.

Realizační plánování

Úkolem řídícího týmu, kromě stanovení dlouhodobého cíle, je také jeho převedení do střednědobých cílů a strategií. Cíli máme na mysli vyčíslitelný stav, kterého má být dosaženo (řekněme KPI) a strategiemi soubor kroků a opatření, kterými má být cílů dosaženo. Mimochodem, mnoho firem má vyjasněné pouze cíle. Je vždy otázkou, kdy má smysl do realizačního plánování zapojit střední management. Zažili jsme různé scénáře. Někdy byli zástupci středního managementu součástí týmu, který tvořil Firemní DNA, někdy se zapojovali až ve chvíli, kdy se řídící tým dostal na úroveň ročních cílů. Poté, na základě stanovených střednědobých cílů, zpracovávali roční cíle a strategie a z nich vyplývající cíle pro jednotlivé kvartály, po jednotlivých týmech. 

Ve finále se takto zpracované plány celé firmy i jednotlivých týmů vejdou na jednu stránku. Dokážete si představit, že budete moci komukoli vysvětlit firemní cíle a strategie při pohledu na jednu stránku? Jeden z náročných momentů realizačního plánování je potřeba se shodnout na prioritách. Když má firma v jednu chvíli více než 3 až 5 priorit, tříští svou pozornost a jen obtížně dosahuje stanovených cílů. Je to nelehký úkol, který však sladěné týmy se zkušeným facilitátorem zvládají s přehledem.

Kultura zodpovědnosti

Když má firma zvládnutý proces realizačního plánování, je obvykle nutné vyjasnit zodpovědnosti a ručitelství. Tím vzniká kultura zodpovědnosti, jako předpoklad špičkové exekuce. Protože jak říkal Henry Ford, jakékoli cíle bez důsledné exekuce jsou pouze halucinací. Kolik už jsme viděli řídících týmů, v malých i velkých, nadnárodních, firmách, které vášnivě diskutovaly a sázely nápady, jeden za druhým. Když však došlo na část www (who-what-when), kdo co kdy udělá, zavládlo trapné ticho. Najednou nebylo jasné, kdo by si měl vzít ten který úkol na starost a sám o sobě nikdo nechtěl. Zastavme se proto na chvíli u zodpovědnosti a ručitelství. Oblast zodpovědností bývá jednodušší, protože souvisí s funkčními oblastmi firmy a zároveň nevyžaduje tak intenzivní spolupráci napříč jednotlivými týmy. Finanční ředitel zodpovídá za tým financí a realizaci finančního plánu, například. Těžší to bývá s ručitelstvím, které souvisí s firemními procesy, na kterých se ve firmě podílí mnoho týmů a které velmi často zásadně ovlivňují tržby, ziskovost a loajalitu zákazníků. Například taková zákaznická zkušenost. Ručitel ručí za proces, ale ke skládání účtů je povoláván pouze tehdy, když nekoordinoval ostatní spoluvlastníky procesu. Sám však nemůže za splnění daného úkolu zodpovídat.

 


Kulturu zodpovědnosti pomáhá budovat také správný rytmus a obsah firemních porad. Některé firmy mají například nastaveny porady kvartální – dvoudenní strategické, měsíční – půldenní plánovací, týdenní – hodinové statusové a také denní – slaďovací 10minutové standupy. Porady patří mezi základní manažerské nástroje, prostředky interní komunikace. Když nefungují dobře porady, jejich provázání od řídícího týmu po „poslední“ nejmenší tým, přetékají firemní intranety a nástěnky informacemi. Přičemž zrovna tyto prostředky jsou určeny primárně pro jiný druh interní komunikace.

Dostávejte naše nejlepší články každý měsíc do e-mailu

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore

Chci newsletter

Děkujeme

Vaše zpráva byla odeslána.

Pojďme se potkat

Napište nám nebo rovnou zavolejte.

* Pro úspěšné odeslání formuláře je potřeba vyplnit všechna pole označená hvězdičkou.