7. dubna tohoto roku jsem se opravdu zaradoval. Toho dne totiž publikoval Bruce N. Pfau na blogu Harvard Business Review článek s názvem What Do Millennials Really Want at Work? The Same Things the Rest of Us Do. A ten článek mi mluví z duše. Pídíme se po rozdílech mezi generacemi tak urputně, že nám podstata uniká mezi prsty. A pak se vymlouváme na to, že "oni" z generace Y/Z jsou jiní než my a my nevíme, co s tím. Věřím, že vám tenhle článek poskytne trochu jiný názor k obecně šířeným "pravdám".

Pojďme na to (původní anglickou verzi naleznete zde).

Saturday Night Live si před nedávnem ve sketchi utahovala z Mileniálů. První záběry ukazují mladou ženu, jak zběsile ťuká na iPhonu, přičemž oslovuje svého šéfa a žádá povýšení. Šéf se jí ptá, jak dlouho je vůbec ve společnosti. Odpoví: “Tři dny.”

Všichni to chápeme. Všeobecná pravda tvrdí o Mileniálech, že jsou příliš sebevědomí, roztržití, netrpěliví, sobečtí, líní a přelétaví od práce k práci. Na druhou stranu, také hledají smysl, zpětnou vazbu a harmonii mezi prací a osobním životem. Společnosti všeho druhu se Mileniály urputně snaží pochopit.

Fascinace Mileniály dala vzniknout celému novému odvětví poradenského byznysu. Stovky firem, mluvčích, spisovatelů a expertů se hrnou za akciemi v odvětví “Mileniálové jsou jiní”, ve kterém se na světovém HR konzultačním trhu ročně otočí na 150 miliard dolarů. Závratná řada knih, seminářů a článků jako Od kravat po tetování a “Kámo, co je můj džob? Jak zvládnout Mileniály v dnešní pracovní síle” slibuje, že generační rozdíly obrátí v přednost. Jedno poradenství se dokonce specializuje na pomoc ostatním poradenstvím při prorážení na tomto lukrativním trhu.

Zatímco obsažné popisy jedinečných charakteristik Mileniálů se považují za evidentní a pravdivé, jen málo z nich je ve skutečnosti empiricky podloženo. Spíše naopak, rostoucí množství důkazů napovídá, že zaměstnanci různých věkových skupin jsou si ve svých pracovních postojích a hodnotách spíše podobní než rozdílní. Jakékoliv rozdíly mezi skupinami se dají snadno přičíst obecným rozdílům mezi mladšími a staršími zaměstnanci napříč historií a mají pramálo společného s generací Mileniálů jako takovou.

Dá se citovat mnoho příkladů. Například, skupina výzkumníků z Univerzity George Washingtona a z Ministerstva obrany analyzovala více než 20 publikovaných a nepublikovaných studií zkoumajících mezigenerační rozdíly a usoudila, že mezi nimi podstatné rozdíly na pracovišti pravděpodobné neexistují. Za drobné rozdíly jsou pravděpodobně zodpovědné faktory jako životní fáze, spíše než příslušnost konkrétní generaci. Výzkumníci říkají: “cílené organizační zásahy adresující generační rozdíly nemusí být efektivní.” Jak Elspeth Reeve v roce 2013 napsal do The Atlantic: “Není pravda že mladí lidé narození po roce 1980 jsou narcisové, to mladí lidé obecně jsou narcisové a vyrostou z toho, jak se stanou staršími.”

Dokonce i ty všeobecně nejpřijímanější stereotypy o Mileniálech se zdají být nesprávné. IBM Institut pro hodnotu byznysu vydal minulý rok zprávu nazvanou “Mýty, zveličování a nepohodlné pravdy: Opravdový příběh za Mileniály na pracovišti.” Na základě vícegenerační studie s 1784 zaměstnanci ze společností z 12 zemí a šesti odvětví zjistil, že zhruba stejné procento Mileniálů (25%) chce mít pozitivní dopad na svoji společnost jako příslušníci Generace X (21%) a Baby Boomers (23%). Rozdíly jsou stejně tak minimální v dalších devíti faktorech.

Výsledky potvrzuje i národní studie z roku 2015 objednaná televizí CNBC. Podívala se na důležitost šesti vlastností potenciálního zaměstnavatele — etika, environmentální praktiky, poměr práce-život, ziskovost, diverzita a reputace zaměstnávání těch nejlepších a nejbystřejších — a zjistila, že preference Milenálů je srovnatelná se všeobecným průměrem ve všech šesti. Popírají se i stereotypy o jejich vybíravosti a náročnosti. Mileniálové jsou s tréninkem a rozvojem dovedností spokojenější než 76% zbytku populace; 76% Mileniálů bylo spokojeno s příležitostmi na povýšení, což je o 10 procent více než zbytek populace.

Jedna věc je odkazovat se na výzkumy a jiná je vidět podobné výsledky ve své vlastní společnosti. V KPMG, jedné ze společností Velké čtyřky účetních firem kde pracuji, tvoří Mileniálové většinu naší 30.000-členné pracovní síly. Ani v našem každoročním průzkumu jsme neobjevili podstatný rozdíl mezi Mileniály a ostatními. Z 88 parametrů morálky a pracovního života hodnocených ve studii se Mileniálové umístili v +/- 5 procentech od výsledku ostatních v 70% položek, zatímco ve dvou třetinách položek na tom byli stejně či lépe než jejich kolegové. Mileniálové z KPMG jsou prakticky stejní jako jejich starší kolegové v celkové angažovanosti, v parametrech jako je hrdost na společnost, optimismus ohledně firemní kultury, důvěra ve vedení a ochota s níž by KPMG doporučili známému.

Kromě toho, když jsme vyzvali všechny zaměstnance, aby nám prostřednictvím online dotazníku “Výzva 10 000 příběhů” řekli o svém vyšším účelu (smyslu) v práci, mnoho našich vedoucích předpokládalo, že iniciativa zapůsobí hlavně na “smyslu-chtivé” Mileniální zaměstnance. Místo toho jsme obdrželi více než 40 000 příběhů zaměstnanců a míra zapojení napříč generacemi byla prakticky stejná.

I když dobrovolná fluktuace je mezi generací Mileniálů vyšší, to není nic nového. Naši zaměstnanci pod 35 obecně se spíše vydají za novými příležitostmi než jejich starší kolegové, ale takto to je už minimálně dvě poslední dekády. Ve skutečnosti jsou naši současní zaměstnanci po 35 méně náchylní k odchodu z firmy, než jejich stejně staré protějšky v předchozích letech.

Opravdu se zdá být, jak píše Ben Casselman pro FiverThirtyEight.com, že “Mýtus o pracovně přelétavých Mileniálech není ničím jiným — pouze mýtem. Data trvale ukazují, že dnešní mladí lidé jsou ve skutečnosti méně profesně přelétaví než předchozí generace.”

Vzhledem ke všem těmto důkazům je pravděpodobné, že společnosti usilující o strategie angažování zaměstnanců speciálně pro Mileniály, plýtvají časem, koncentrací a penězmi. Mnohem více by se jim vyplatilo soustředit se na faktory, které budou k začleňování se, setrvání a nejlepším výsledkům vést všechny zaměstnance. Proč tedy mýty o Mileniálech setrvávají navzdory takto ohromujícím důkazům?

Jedním z důvodů je, že se šíří chabé “studie” nebo přehnané nesprávné závěry jinak pádných faktů. Nejkřiklavější příklady špatného výzkumu jsou “studie” Mileniálů, kterým chybí přirovnání k jakýmkoliv kontrolním skupinám nebo dalším zaměstnancům a mladým lidem z jiných generací. Thomas C. Reeves a Eunjung Oh, dva výzkumníci v University of Georgia, přezkoumali desítky studií o generačních rozdílech. “S hrubými generalizacemi založenými na slabém dotazníkovém výzkumu a spekulacemi ziskuchtivých poradců by se mělo zacházet velice opatrně,” usoudili.

Je také poutavější mluvit o rozdílech mezi skupinami a proměnami na pracovišti, než reportovat jak podobné si vlastně jsou. V digitálním světě, který ne vždy rozlišuje více a méně kvalitní výzkum, mají studie s nejprovokativnějšími nálezy nejvíce zobrazení, což jim dodává auru pravdivosti. Mnozí rádi věříme, že jdeme s tím nejaktuálnějším a nejinovativnějším myšlením, a často nás zaslepí mentalita stáda když začnou kolovat všeobecné pravdy.

Nakonec, když přisuzujeme problémy pracovního zapojení generačním silám mimo naši kontrolu, společnosti získávají opodstatnění vyhýbat se důležitějším faktorům jako pracovní zátěž, kariérní růst, dostatečná finanční odměna a smysluplná práce.

Ve výzkumu představeném v naší knize z roku 2002, The Human Capital Edge, Ira Kay a já jsme zjistili, že napříč generacemi, rasami a pohlavími chtěli zaměstnanci vždy víceméně od práce to samé.

Zaměstancům se v hlavě zpravidla točí ty stejné čtyři klíčové otázky, když se rozhodují jestli se přidat ke společnosti, dát v ní ze sebe to nejlepší a jestli v ní zůstat. A zdá se, že obstávají zkoušku času:

Je tohle excelující organizace, na níž můžu být hrdý? Zaměstnanci chtějí být hrdí na organizaci, pro kterou pracují. Chtějí pracovat pro úspěšnou, výkonnou společnost a pro spolehlivé, čestné a vizionářské leadery.

Můžu maximalizovat svůj pracovní výkon? Skoro všichni zaměstnanci chtějí mít možnost udělat dobrou práci. To znamená práci v prostředí, které nejlépe využije jejich schopnosti, a které nabízí nejlepší zdroje, informace, autoritu a trénink, nutné pro vydání nejlepšího výkonu.

Zachází se s lidmi dobře ekonomicky a mezilidsky? Lidé chtějí pracovat v inkluzivním prostředí, kde jsou respektováni, oceněni a spravedlivě posuzováni. Chtějí aby se zohledňovaly jejich názory a aby jejich přínos byl uznán a oceněn jak finančně tak psychologicky.

Je samotná práce naplňující a příjemná? Všichni si chtějí užít svojí práci a lidi, se kterými pracují. Také chtějí vyvozovat pocit smyslu a účelu z toho, co každý den dělají.

Společnosti které tvoří prostředí, v nichž zaměstnanci na každou z těchto čtyř otázek odpoví hlasitým “Ano” – bez ohledu na jejich generaci – nejpravděpodobněji budou ti, co vyhrají válku o talent.