Autor: Petr Hovorka Akce 28. 4. 2020

Co je lepší než angažovanost?

Narazil jsem na článek Engaging Your Employees Is Good, but Don’t Stop There, který poodhaluje tajemství motivace (a pracovních výkonů) lidí a svá tvrzení podpírá výzkumem. Spojily se mi díky němu další dílky mozaiky. Myšlenka Simona Sinka (viz obrázek níže), filosofie Hanky Smítalová (1), jak pracuje s lidmi v Ambi (síť restaurací Ambiente), a mým dávným návrhem na zavedení průzkumů souznění namísto průzkumů spokojenosti nebo angažovanosti. Stojí za přečtení, užijte si ho.

(1) Hanka Smítalová, HR manažerka Ambi, odpovídá na otázku: „Jak pracujete s lidmi, že se pořád usmívají, vědí co mají dělat a vypadají jako dobře sehraný tým, jak je motivujete?": „My je nijak nemotivujeme, my už je takové bereme." Koukněte na nové kariérní stránky Ambi ;-)

Genialita, jak kdysi prohlásil Thomas A. Edison, se skládá z 1 % inspirace a 99 % tvrdé práce. Při budování firmy, kterou mají zaměstnanci skutečně milovat, je však poměr úplně obrácený – téměř vše je postaveno na inspiraci, dřina a pot stojí trochu stranou. Tento neočekávaný závěr přinesl nedávný výzkum realizovaný Bain & Company ve spolupráci s Economist Intelligence Unit.

Podívejme se na to podrobněji. O angažovanosti zaměstnanců hovoří kdekdo, jako by snad měl tento koncept zahrnovat úplně vše a bylo ho snadné definovat. Rozhodli jsme se na to jít jinak a rozložili jsme celou myšlenku na jednotlivé součástky.

Americký psycholog Abraham Maslow přišel ve čtyřicátých letech minulého století s hierarchií lidských potřeb.* Jeho teorie tvrdí, že se lidé nezabývají vyššími cíli, pokud nemají zajištěné základní potřeby. Pokud tedy využijeme jeho přístup, patří mezi základní prvky spokojenosti zaměstnanců bezpečné pracovní prostředí, nástroje potřebné k práci nebo absence nadbytečné byrokracie.

Teprve poté přichází na řadu další aspekty související se skutečnou angažovaností – např. pocit příslušnosti k výjimečnému týmu, vnímání vlastního růstu a vzdělávání a rovněž přesvědčení, že práce má skutečný dopad. A až na úplném vrcholu, v souladu s Maslowovou seberealizací, trůní pocit, že smysl vaší práce pramení z poslání celé firmy. Jinými slovy: inspirace.

Většina z nás ví, jak důležitá může být inspirace v každodenních situacích. I v práci platí obecné pravidlo, že pokud zaměstnanci při řešení úkolů tzv. narazí do zdi, můžeme se setkat se třemi různými reakcemi. Spokojení zaměstnanci svolají poradu a začnou řešit, co by šlo se zdí udělat. Angažování zaměstnanci se začnou porozhlížet po žebříku a inspirovaní zaměstnanci zeď rovnou prorazí.

Do našeho výzkumu se zapojilo více než 300 vedoucích pracovníků z firem činných po celém světě. Požádali jsme je, aby na základě svých zkušeností, posoudili relativní produktivitu nespokojených, spokojených, angažovaných a inspirovaných lidí.

Výsledky ukázaly na výrazný přínos angažovaných a inspirovaných zaměstnanců. Řekněme, že spokojení zaměstnanci vytvoří hodnotu 100. Angažovaní lidé podle našeho výzkumu pracují na 144 a – nyní pozor přichází skutečný skok – inspirovaní zaměstnanci dosáhnou výsledku 225. Čistě matematicky by se tedy dalo říct, že potřebujete dva a čtvrt spokojeného zaměstnance, aby dosáhl stejného výkonu jako jeho jeden inspirovaný kolega.

Jak tedy firmy získají spokojené, angažované a nakonec i inspirované zaměstnance? Co proto mohou udělat? Většina z nich k tomu bohužel přistupuje špatně.

Podívejme se ještě jednou na výše uvedené Maslowovo schéma. Manažeři často dojdou k závěru, že zaměstnanci řeší zejména svoji finanční odměnu. Dejme lidem více peněz, řekne si vedení firmy, a lidé udělají všechno, co budeme chtít. Firma tedy zvýší platy, což však paradoxně může vést ke snížení angažovanosti zaměstnanců. Lidé totiž začnou veškerou svoji práci vnímat optikou něco za něco – a většina zaměstnanců nefunguje jako automaty na mince, víc peněz vetší zapojení nepřinese.

Současně se zvýšením platů bohužel nedojde k investicím do dalších základních prvků umožňujících spokojenost zaměstnanců. Vezměme si třeba tvrzení: „Mohu vykonávat svoji práci bez nadbytečné byrokracie.“ Kolik lidí z vaší firmy by s ním souhlasilo? Pokud se lidé neustále potýkají se zbytečnými schůzkami, zdlouhavými schvalovacími procedurami a jinými překážkami, těžko se z nich stanou spokojení zaměstnanci – nemluvě o angažovanosti nebo dokonce inspiraci. Pracovní podmínky – kde, jak a s kým pracujeme – jsou pro vnímání naší práce stejně důležité jako její náplň. A analogicky to platí i pro tvrzení: „Mám pro svou práci dostatečnou autonomii.“ Malé pravomoci manažery častou vedou k mikromanagementu svých týmů. Pracovní náplň je pak z pohledu podřízeného rutinní a zaměstnanci tak nemají možnost využívat vlastního úsudku a kreativity.   

A co tedy ona inspirace? Většina firem má v začátcích jasný smysl své existence a poslání (vrchol pyramidy), s jejichž pomocí dokáží inspirovat zaměstnance. Southwest Airlines slíbily lidem „svobodu létat za nízké ceny“. Walmart umožnil lidem „spořit peníze, žít lépe“. Google se zavázal „uspořádat informace z celého světa“. Když však organizace stárnou a zakladatelé firmy opustí, původní smysl existence se často vytrácí. Korporátním cílem se pak zdá být vydělat v každém kvartálu dostatek peněz, aby firma potěšila Wall Street, což, přiznejme si, není příliš inspirující.

Některé firmy se snaží ztracený smysl své existence vzkřísit. Jdou na to však špatně. Možná sepíší nové a smělé cíle – které, bohužel, nikdo nebere vážně. Možná opomenou propojit firemní poslání s cíli svých lidí a týmů – tedy důležitý nástroj k posílení inspirace. A možná společnosti hodnotí manažery především podle jejich výkonu – ano, tak lze rozdělovat bonusy –, zatímco schopnosti, jak dokáží inspirovat své podřízené, zůstávají nedoceněné.  

Stejně jako skvělé pracovní prostředí vyžaduje vysokou výkonnost a angažovanost, potřebují firmy lídry, kteří dokáží ocenit jak výkon, tak inspiraci. Problém spočívá v tom, že dnešní manažeři sice bývají dobří při dosahování stanovených čísel, ale jen zlomek vedoucích ovládl umění inspirovat své lidi. Bohužel. Jen málokdo proto dokáže plně využít skutečný potenciál zaměstnanců, poskládat a vést doopravdy fungující týmy a rovněž propojit cíle jednotlivce nebo týmu s celkovým posláním firmy. Je samozřejmě nereálné, aby kdokoli dokázal inspirovat všechny zaměstnance ve firmě – každý ostatně pracuje z jiných důvodů. Ale mnoho lidí se chce prací realizovat, hledá v ní své naplnění. Pokud nebudete hledat způsoby, jak tyto zaměstnance inspirovat, necháte bohatství tak trochu nečinně povalovat po zemi.

Dobrá zpráva na závěr. Inspirativním lídrem se můžete stát. V podstatě všichni z nás disponují potřebnými vlastnostmi, jde jen o to, abychom se je naučili používat. Jak na to? Začít můžeme tím, že pomůžeme lídrům definovat jejich současné silné stránky, které mohou krátkodobě nahradit stávající nedostatky ohrožující schopnost inspirovat. Pusťme se tedy do komplexní zpětné vazby každého manažera, která zhodnotí jeho momentální schopnost inspirovat. Připravme se na dřinu a pot – 1 % zmíněné v úvodu našeho článku. Je nutné investovat čas do workshopů a individuálních tréninků, aby se z manažerů stali ti nejvíc inspirativní lídři, které z nich jde udělat. Cílená investice, která přinese zvýšení inspirace zaměstnanců, se však mnohonásobně promítne do výkonu vašich lidí a potažmo pomůže ekonomice celé firmy.

Eric Garton, Michael C. Mankins

* Petr Hovorka: Bohužel jen málo manažerů zná zjištění Claytona Alderfera (viz obrázek níže), který navázal na teorii Maslowa a dále ji upřesnil. Proto stále zastávají názor: „přidáme-li lidem peníze, budou pracovat lépe".

NEJLEPŠÍ ČLÁNKY DO E-MAILU

Je to jednoduché, zaregistrujte se a dostávejte výběr těch nejlepších článků každý měsíc do svého emailu.

Chci newsletter

Děkujeme

Vaše zpráva byla odeslána.

Pojďme se potkat

Napište nám nebo rovnou zavolejte.

* Pro úspěšné odeslání formuláře je potřeba vyplnit všechna pole označená hvězdičkou.