Jak jsme podrobně ukázali v předchozím článku (naleznete ho zde) pro generaci Y je typické:

• Každodenní používání internetu, moderních technologií, sociálních sítí umožňujících nepřetržitou, 24/7 komunikaci
•  Ochota a bezprostřednost ve vyjadřování vlastních názorů
• Otevřené vyjadřování vlastních názorů vnímat jako právo, jako něco přirozené a normální
• Předpokládat, že jejich názor je důležitý, a proto musí být vyslechnut a vzat v úvahu
• Očekávání rychlého feedbacku
• Schopnost snadno a rychle navazovat kontakty, bezbřehý networking a chuť se sdružovat, vytvářet komunity
• Komunity, většinou virtuální, jsou prostředkem, jak vyjádřit vlastní identitu; "patřit" do skupiny má velký význam, hodnotu
• Návrat ke značkám, které jsou prostředkem ztotožnění se skupinou, výrazem skupinové loajality
• Tendence vnímat svět jako otevřený, propojený, poskytující nekonečnost možností
• Preference obrazu před textem
• Radost ze společné tvorby
• Potěšení z hledání informací, efektivní práce s nimi
• Vysoká motivace bavit se: etika "povinnosti" je vystřídána etikou "práva na štěstí"
• Sklon k propojování zábavy s prací, nebo vnímání práce jen jako "prostředku" umožňujícího zábavu či jiné požitky
• U starších: zvýšení významu a hodnoty rodiny

Co z toho plyne? Jak aplikovat tato zjištění v HR? To se postupně dozvíte v následujících článcích. V tomto se budeme věnovat především postojům Y-lonů  k práci, ke kariéře a k "leadershipu". V dalším postupně rozebereme jejich dopad na jednotlivé aspekty práce HR. Konkrétně: nábor, výběr, retenci, motivaci, vzdělávání a odměňování Y-lonů. A na úspěšnou a efektivní komunikaci značky vaší společnosti.

Při pokusech charakterizovat postoj Y-lonů k práci se ve výzkumech a odborných studiích setkáváme s dvěma krajními názorovými póly:

1. "Mladí nemají k práci vztah": práci, zaměstnání berou jen jako nutnost vydělat si na svůj osobní život, na svou zábavu, chápou ji jen jako instrumentální a nezbytnou aktivitu, jak zaplatit účty.

Nebo naopak

2. "Peníze pro ně nejsou na prvním místě": práci berou jako místo seberealizace, uplatnění svého talentu, kreativity, práce je pro ně aktivita, která má význam, účel, a proto je často zábavou, jednoduše řečeno –  smysluplnou činností.

Jistě, generace Y není homogenní skupina, na část bude platit první charakteristika, na jiné zase druhý výrok. Většina však bude někde uprostřed. Ale to by bylo bezpochyby aplikovatelné i na generaci předchozí – vlastně na každou generaci. Kde leží pravda? Jak to mají dnešní mladí s postoji k zaměstnání, k práci? Je vůbec možné nějaké zobecnění? Je otázkou (a dost dobře to je možné…), že mladí Y-loni jsou ochotni pracovat v porovnání s generací X méně. Co je však určitě jisté – chtějí pracovat jinak.

Kariéra a leadership

              

 

 

 

 

 

 

Ideální práce? Ideální výzvy?

Výzkum společnosti Universum ukázal, že generace Y neodmítá náročnou práci, nevyhýbá se jí, pouze ji chápe odlišně. "Challenging work" pro ně neznamená být zahlcen prací, neznamená to pracovat "od nevidím do nevidím", muset podstupovat vysokou míru stresu. "Challenging work" pro Y-lony znamená: "být zapojen do inovativních procesů" a "mít možnost se v práci neustále učit nové věci" (Millennial Survey, 2014).

Toto zjištění potvrzuje i studie společnosti Oxygen z roku 2010, kde jako nejdůležitější faktor při výběru budoucího zaměstnavatele u Y-LONU figuruje na prvním místě: "Příležitost se dále vzdělávat". Na dalších dvou pak: "Kvalita života – work-life balance" a "Kolegové v práci".

Co z toho plyne pro HR?  Nuže například: představte a komunikujte svou společnost jako tu, která si uvědomuje důležitost osobního rozvoje. Jako tu, kde možnosti vzdělávání existují, kde vzdělávání je součástí každodenního pracovního života, ne odměnou nebo výsadou pro hrstku vyvolených – tzv. "talentů".

I want it, and I want it now!

Nepřipomíná vám to něco? Máte děti ...?  Co očekávají Y-meni od budoucího zaměstnání? Je pro Y-meny důležitá vidina úspěšné kariéry? Pro velkou část z nich určitě je. Chtějí úspěšnou kariéru a chtějí ji hned. Rychle. Co nejrychleji. Y-meni očekávají, že budou v práci rychle postupovat. Obzvláště ti mladí v našem středoevropském regionu (Universum, Millennial Survey, 2014). Pro 70 % z nich je právě toto při výběru zaměstnavatele to nejdůležitější. Koresponduje to i s hlavní obavou generace Y týkající se jejich zaměstnání. To, čeho se obávají, je, že jejich kariéra nebude postupovat dostatečně rychle a především – že se zasekne (Universum, Millennial Survey, 2014). Podle jiné studie (NAS, The Millennials: Ready or not, here they come) očekávají absolventi Y-loni, že po škole nastoupí okamžitě na vyšší pozici, nebo alespoň, že budou povýšeni nejpozději do 6 měsíců od svého nástupu do společnosti.

Rychlá gratifikace, rychlé uspokojení přání, je považováno za rys současné konzumní společnosti. Lidé si odvykli odsouvat uspokojení svých potřeb, odkládat požitky a čekat na odměnu, či na úspěch. Jsou nedočkaví, jsou netrpěliví. Všudypřítomná reklama nás právě toto učí – vytváří potřeby a nabízí rychlé recepty na jejich naplnění. Odměna, či posílení v nějaké formě by mělo být proto také v pracovní oblasti časté, co nejčastější. Klidně byť jen ve formě pochvaly, slovního ohodnocení, nebo tak ceněného "recognition" v rámci společnosti.

Byli by Y-meni ochotni pracovat kvůli kariéře více a nechat se kvůli ní a vidině manažerské role vystavit větší míře stresu? S takto položenou otázkou (I am up for the challenge of being a leader, including extra stress and work time) souhlasilo v našem regionu až 67 % dotázaných Y-lonů. Co to znamená a kolik je to ve skutečnosti "pracovat více" se, bohužel, z takto položené otázky nedozvíme.

Peníze a moc

Co chtějí Y-meni kromě rychlého progresu v zaměstnání? Výzkum (Universum, Millennial Survey, 2014) mluví jasně: peníze a moc. Abychom nebyli obviněni z dezinterpretace, držme se co nejpřesněji formulace výzkumné otázky, která zazněla ve zmíněné studii: "Co považujete na manažerské roli nebo v roli lídra za nejatraktivnější?" Mladí z našeho regionu odpověděli nejčastěji: vysoké budoucí výdělky a možnost ovlivňovat společnost, organizaci.  Říkáte si, že takto museli přece odpovídat i všichni ostatní mladí v jiných částech světa... Chyba lávky! Taková motivace stát se manažerem a lídrem byla v našem regionu signifikantně častější, důležitější. Moc pro Y-lony znamená možnost podílet se na rozhodnutích firmy, společnosti, ve které pracují. Co mladí chtějí, je mít ve svém zaměstnání vliv. Tato zjištění plně korespondují s dříve řečeným: generace Y je sebevědomá, zvyklá se vyjadřovat. Očekává, že její názory budou, pokud ne rovnou akceptovány, tak alespoň vyslyšeny a vzaty v úvahu.

Dejte mi lidi a já to udělám ...

S pozicí lídra, s mocí, jde ruku v ruce i ochota přijímat náročné úkoly a samostatně se rozhodovat. A nést za svá rozhodnutí osobní odpovědnost. K tomu je však postoj mladých Středoevropanů značně ambivalentní a rozporuplný. Na otázku, jaký typ manažera, nadřízeného by preferovali, odmítali typ vedení charakterizovaný vysokým "empowermentem" – ochotou přijímat komplexní (málo strukturované) úkoly a nést za jejich provedení osobní odpovědnost. Manažer, který zmocňuje své podřízené, byl v Severní Americe a západní Evropě preferovaný u 40 % Y-lonů, v našich podmínkách byl tento typ lídra ideálním pouze pro 12 % dotazovaných Y-lonů (Universum, Millennial Survey, 2014).

Jako by si naši mladí Y-loni neuvědomovali, že moc, pozice lídra jde ruku v ruce s odpovědností. Naši Y-loni chtějí řídit, ne vykonávat. Chtějí volnost, samostatnost, možnost ovlivňovat firemní dění, ale nechtějí, nebo se bojí, nést i případné negativní následky svých rozhodnutí. Chtějí jedno, ale odmítají druhé.

Jaký typ lídra mladí lidé ve střední a východní Evropě preferovali? Dobrý lídr je pro ně ten, který je především technicky, odborně zdatný v oboru, ve kterém pracuje. Což je v souladu se zjištěním, že mladí se chtějí učit – a profesně zdatný a zkušený nadřízený jim, podle jejich názoru, právě toto dokáže poskytnout.

Co z toho plyne? Vyslechněte je, dejte jim možnost se ke všemu vyjádřit, nechte je projevit svůj názor. To očekávají. Komunikujte s nimi, zapojte je do dění ve firmě, dejte jim pocítit, že jejich názor má cenu, že je důležitý. Dejte jim přiměřenou volnost, ale připravte se na to, že mladí Y-loni se musí naučit ji používat – přebírat za sebe a svá rozhodnutí odpovědnost. Navzdory demonstrovanému sebevědomí a samostatnosti očekávají "vedení". Očekávají pomoc ze strany nadřízeného.

Buďte připraveni na „supervizi, na průběžnou kontrolu plnění úkolů, které jste jim uložili. A dávejte jim (alespoň zpočátku) konkrétní, přímočaré, dobře strukturované zadání, jehož naplnění a provedení nevyžaduje dlouhodobé plánování a které neobsahuje příliš mnoho „neznámých“.

Podporujte mě – ale neříkejte mi, co mám dělat ...

Jak si Y-loni vaši pomoc představují? Měla by být spíše nenápadná. Bez jednoznačných autoritativních příkazů.

Zkuste jim klást otázky, a nechte je samotné zformulovat odpovědi na ně. V případě nevhodných řešení se ptejte "proč právě takto", proč je toto nejvhodnější způsob, co přinese za pozitiva, co jsou jeho rizika a slabé stránky. Využívejte prvky koučingu a mentoring.

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mladí Y-loni se rádi učí od svých zkušenějších, starších kolegů, rádi s nimi spolupracují, možnost pracovat se zkušeným uznávaným profesionálem považují za poctu a je pro ně zároveň velkou motivací (Deloitte, Generation Y: powerhouse of the global economy). Dejte jim tuto možnost. Vytvořte týmy, kde budou nováčci mít možnost učit se od svých zkušenějších kolegů. Spokojené budou obě skupiny. Chvalte je a nechte je pod vedením starších samostatně pracovat. Zvažte stínování, asistování v práci, či jakékoliv jiné "on the job" tréninkové, vzdělávací metody. Mladí se naučí a mnozí jejich starší kolegové objeví kouzlo role tutora a učitele. Podporujte kulturu sdílení a předávání znalostí. Dobrou inspirací je přístup japonských firem zaměřený na přenos tacitních, tedy tichých (nevyřčených…) znalostí. Tacitní znalost je vždy vázána na jejího nositele a obsahuje kromě kognitivní složky i složku hodnotovou. Je těžké ji formalizovat, kodifikovat. Potřebuje čas a její rozvoj může trvat velmi dlouho.  Získává se zkušeností, přímým vykonáváním práce pod vedením zkušeného odborníka, který je jejím nositelem. Vzpomeňme si na vztah tovaryše a mistra známý z mnoha pohádek.  A nezapomeňte starší kolegy za jejich role učitelů a mentorů náležitě ocenit. I finančně. Jejich role je nenahraditelná.

Géniové v krátkých kalhotách? (Slavko Pregl)

                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Mnozí starší byli někdy konfrontováni a zaskočeni příliš sebevědomým až arogantním vystupováním mladých Y-lonů. Obzvláště v některých, často technických či vysoce odborných IT oblastech je sebejistota mladých zvlášť nápadná. Jsou si vědomi svých specifických kvalit a hlubokých unikátních znalostí a to se odráží na jejich postoji. Chybí jim to, co nazýváme pokora. Pro roli manažera však jen odborné znalosti nestačí. Lidský, osobní, interpersonální aspekt je pro řízení lidí signifikantně důležitější.

Já sama jsem nedávno poslouchala jednu mladou nadějnou výzkumnici, jak extrémně sebevědomě, až povýšeně prezentovala svůj návrh výzkumu. Byl špatný, zcela nesprávný. Avšak ona byla výjimečně přesvědčivá. Snažila jsem se s ní diskutovat. Bylo to těžké, byla tak okouzlena svým egem, že nebyla ochotna poslouchat žádný jiný názor. Jediné, co mě v té chvíli napadalo, bylo, že "vejce jde učit slepici". Proto se nedejte zmást jejich sebevědomím. Mohou se mýlit – a taky se mýlí. Diskutujte s nimi, podporujte dialog. Zkuste se povznést nad jejich "attitude". Ale… stanovte jasné mantinely.

Smysl vlastní práce

Abychom však nedělali z Y-lonů čistě pragmatické, chladně kalkulující bytosti (orientované pouze na peníze a moc). Mnohé studie totiž naopak zdůrazňují fakt, že pro velkou část mladých Y-lonů je důležitý smysl, význam a finální účel jejich vlastní práce. A proto si budoucího zaměstnavatele nevybírají jen podle předpokládaného výdělku, ale i oblasti, ve které společnost podniká. Lidé patřící ke generaci Y proto často preferují firmy, které jsou zároveň "dobrými občany", tedy firmy se silným CSR. Uvědomují si a je pro ně důležité obecně prospěšné dobro (Rode, Generation Y's unique challenge, 2008). Na tuto kartu vsadila také společnost Vodafone, když prostřednictvím své nadace a programu "Rok jinak" nabídla možnost mladým věnovat se rok (Vodafonem) placené práci v neziskovce. A nejen to. Na "Fair Trade", na odstranění dětské práce, na respektování lidské důstojnosti a ohleduplnosti k životnímu prostředí postavily v uplynulých letech svou komunikaci i mnohé úspěšné oděvní řetězce či producenti potravin.

Kreativita a flexibilita

               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Y-loni odmítají v práci rutinu. Chtějí kreativní a různorodou práci, v níž se mohou naplno realizovat. Uplatnit a rozvíjet svůj talent. A chtějí vidět konkrétní, hmatatelný dopad své práce. Chtějí vidět, jak jejich snažení ovlivňuje širší kontext : "They need to see how work makes a difference" (NAS-Insight: Recruitment Innovation, 2014). Ale to asi i my ostatní, my všichni. Bez ohledu na generaci, ke které patříme…

Typický člověk z generace Y je mnohem flexibilnější než předchozí generace. (Už když pro nic jiného, ​​tak proto, že je mladší, má méně závazků a tedy i vyšší ochotu riskovat – z práce odejít, zkoušet…). A stejnou flexibilitu očekává i od svého zaměstnavatele. Flexibilní pracovní podmínky jsou pro Generaci Y velmi důležité. Ve studii společnosti Deloitte & Touche (Generation Y: Moving with the times, 2007) označilo tuto vlastnost pracovního místa za "velmi důležitou" 60 % respondentů. Lidé z generace Y nejsou neochotní pracovat, ale předpokládají, že zaměstnání se přizpůsobí jejich životnímu stylu, ne naopak.

Touha po flexibilitě se projevuje také v tom, že netouží po práci "od deváté do páté". Cítí se tím být omezováni, jsou z toho otrávení. Cítí se jako v pasti. Chtějí být placeni za úkoly, které zvládnou, ne za čas, který stráví v práci. Lidé z Gen X často pracovali dlouho, ale pak vypnuli počítač (zavřeli pracovní sféru) a věnovali se čistě té osobní. Pokud lidé z generace Y souzní se svou firmou, nemají problém v neděli zapnout počítač a pracovat. Avšak musí mít pocit, že je mezi těmito dvěma životními sférami určitá rovnováha.

A opět chci zdůraznit, co jsem zdůraznila také v předchozím článku: takto pracují i ​​mnozí členové X generace a určitě i Baby Boomers. A naopak, někteří Y-loni se tímto trendem a vzorcům budou zcela vymykat.

Touha Y-lonů po flexibilitě, po objevování nového, se projevuje také v přání vyzkoušet si různé druhy práce. Umožněte jim to: rotování v práci, obohacování práce, práce na projektech. To  je to, čím si je získáte. A také udržíte.

To, že očekávají, že u vás budou pracovat s nejmodernějšími technologiemi, není třeba dále rozvádět.

Evaluační pohovor jednou za rok? Na to zapomeňte…

Zvyk komunikovat prostřednictvím informačních technologií v reálném čase, očekávání dostat reakci hned, bezprostředně, bez ohledu na fyzické či geografické bariéry se přenáší také do pracovního života mladých. Podle zjištění výzkumu Millennial Report si většina mladých přeje feedback od svého nadřízeného alespoň jednou za týden. Někteří dokonce i každý den. Dejte jim to! Feedback nemusí být ani dlouhý a už vůbec ne osobní. Pár řádků do mailu a mladí Y-loni budou spokojeni. A více motivováni. O vztahu zpětné vazby a motivace určitě není třeba se podrobněji rozepisovat.

Carpe diem

Byli by mladí Y-meni ochotni vzdát se lépe placené prestižní práce za více volného času? Byli (Universum, Millennial Survey, 2014, Oxygenz Report, 2010.) Tato tendence je však v našem regionu výrazně nižší než ve zbytku světa. Proč? Jedním z důvodů mohou být výchozí podmínky: inkrementální procentní snížení finančního ohodnocení, kterého by se mladí v západní Evropě snadno a bez problémů vzdali, by pro mladého člověka z našeho regionu často představoval rozdíl mezi žitím a živořením.

Trend tu však je: "work-life balance" se stává požadavkem nové generace (vzpomeňme si na renesanci rodiny z předešlého článku, na touhu otců trávit se svými dětmi více času) a předmětem veřejné debaty také v Čechách.

Zdá se však, že praktiky mnoha společností, a tentokrát ne korporací, ale naopak menších firem a start-upů, jsou s tímto trendem v rozporu: vyžadují od svých zaměstnanců naopak více: více času, více dedikace, na úkor jejich volna. Informace o kratších pracovních týdnech ve Francii, Holandsku a severských zemích jsou však volně přístupné na internetu. Kdy se začnou mladí ptát, "proč tam ano a ne tady", je jen otázkou času.

Jaké je východisko? Jak z toho ven? Jak docílit, aby se vlk nažral (firma dostala, co chce: 100% výkon a plný úvazek zaměstnance) a ovce zůstala celá (zaměstnanec byl spokojen, protože má příležitost trávit čas v kruhu své rodiny)? Řešení není ani složité, ani nerealizovatelné. Odpovědí je: flexibilní pracovní doba a „home office“ – práce z domova. Pokud, dokonce, nepřipustíme, že stejných výsledků (stejného výkonu), by bylo možné dosáhnout za 6 hodin práce – když 2 hodiny často představují přirozený a očekávaný pracovně-společenský konverzační balast.

                                      

 

 

 

 

 

 

 

Co na závěr?

Studie Generation Y and the Workplace (Oxygenz Report, 2010) to formuluje jasně a pregnantně, podle ní generace Y v práci očekává:

• Jasně formulované cíle ("clear direction")
• Rychlou zpětnou vazbu ("immediate feedback") na své výkony
• Zahrnutí do rozhodovacích procesů ("expect to be consulted and included in management decisions")
• Neustálé intelektuální výzvy ("constant intellectual challenge")
• Příležitost se učit ("opportunities for learning")
• Smysluplnou práci ("Meaningful work")

Další články od Lucie Trézové: 

1) Česká generace Y

2) Generácia X vs. Y. Alebo kto sú tí dnešní mladí dospelí?