Kdo by neznal Air Bank. Elegantně jednoduchá banka, ve které si účet založíte přes mobil. Nový bankovní svět, večně srovnávaný v televizních reklamách s tím starým. Zajímalo mě ale, jak funguje banka, kterou můžete mít rádi, uvnitř. Co nabízí svým lidem. V čem se odlišuje jako zaměstnavatel na trhu práce. A dopředu říkám – bylo to zajímavé povídání!

Pro banku, kterou mohou mít lidé rádi, pracuje Veronika jako šéfka Péče o zaměstnance. „Když jsem do Air Bank přicházela, měli jsme 4 roky, 400 tisíc klientů a 500 lidí v týmu. Letos slavíme 8. narozeniny, máme přes 700 tisíc klientů a náš tým se blíží k tisícovce. To jsou veliké změny. Navzdory tomu, naše vize zůstává od vzniku Banky stále stejná, stejně jako klíčové atributy naší značky.“

V posledních pár letech snad všechny firmy v České republice tvořily své Employer Value Proposition. Veroniko, jak to bylo u vás, kdy jste si uvědomili, že byste měli mít definovanou pozici své značky zaměstnavatele?

Bylo to circa 3 roky zpátky. A přivedly nás k tomu dva hlavní momenty. Zaprvé jsme po dlouhé době udělali průzkum motivovanosti a dostali jsme zpětnou vazbu od našich lidí. Zadruhé se začal rapidně měnit pracovní trh. A byl tady i třetí faktor. Air Banka začala vstupovat do pátého roku svého života a zcela logicky, firma, která má za sebou euforický rozjezd, rychlý nárůst počtu zaměstnanců, období, kdy všechno jde samo, tak to téma u ní přirozeně vyplyne. Zároveň jsme si říkali, že máme perfektně promakanou byznysovou strategii a tak nějak přirozeně jsme si mysleli, že věci dovnitř jsou jasné. Ale nemusí být jasné. Tohle všechno byly momenty, které nás přivedly k tomu, si ty věci uvnitř zvědomit.

Proces definování EVP se obvykle skládá z mnoha kroků, jsou do něho zapojeni všichni zaměstnanci včetně managementu, zabere několik měsíců. Jak jste postupovali v Air Bance?

Už jsem zmiňovala, že prvním krokem byl průzkum motivovanosti. Ale to zásadní poznání přinesly až empatické rozhovory s lidmi a fokusky. To, co lidi napíšou do dotazníků, je potřeba rozebrat a pochopit do většího detailu. Věnovali jsme tomu poctivě přes 3 měsíce, kdy jsme dělali indivindi rozhovory nebo fokusky napříč celou firmou. Měli jsme také několik řízených workshopů s managementem. A přitom jsme stále měli jako mantru poslání naší banky a byznys model, to znamená proč tady ta banka je, jaké chceme poskytovat služby, jak chceme přistupovat k našim klientům a proč.

Nakonec jsme měli dvě části. Od lidí jsme zjistili proč do banky přišli, proč tady dnes pracují a proč s námi zůstávají. A vedle toho, jaká banka chce být se svou vizí, kterou má od svého vzniku stejnou. Pak jsme začali přemýšlet, jak to můžeme propojit.

Krásně se to poslouchá. Je to v podstatě etalónový přístup, propojit nabídku zaměstnancům s byznysovým kontextem. To se moc nevidí. Co jste tedy vymysleli – na čem stavíte svou značku jako zaměstnavatel?

Šli jsme na to selským rozumem. Rozhodli jsme se, že se chceme a potřebujeme jako Air Banka diverzifikovat v pracovním prostředí stejně jako v tom byznysovém. Jak v těch praktických věcech – jak vypadá pracovní prostředí, tak také v těch kulturálních, které jsou pro nás velmi specifické a stěžejní. Jak děláme projekty, jak se k sobě chováme, jak máme postavenou organizační strukturu, jaký máme řídící systém banky, aby to odpovídalo jednoduchosti, abychom mohli být rychlí a nezačali být s růstem Banky byrokratičtí. Dáváme lidem flexibilitu, aby dokázali skloubit své zájmy a potřeby s prací, mohli si zvolit pracovní čas a místo. Zároveň jsme například začali dělat sharované joby. Lidé si mohou jeden den v týdnu zkoušet jinou pracovní roli. Prostě jsme chtěli promítnout flexibilitu do více aspektů.

A pak tady byla jestě ta pragmatická část. Klasické benefity a výhody. Řekli jsme si, že v nich nechceme excelovat, pouze udržovat jakousi hygienu – standard trhu. Nemít jich moc, ale ty co mít budeme, tak mít dobře nastavené. Zmapovali jsme si český trh, významné firmy a konkurenci. Bylo zřejmé, že stravenkami, sickdays nebo 5 týdny dovolené, lidi neohromíme. A vlastně ani touto cestou jít nechceme.

A co je hrozně důležité: začít to všechno – celé EVP – vysvětlovat a pojmenovávat. Protože když lidi do Air Bank nastupují, často očekávají takové ty archaické věci. Že dostanou tohle a támhle to. Ono to totiž strašně zní pracovním trhem. A firmy, které nedokáží lidi získat na podstatu práce a její smysluplnost, na pevnou a jasnou vizi, tak to obchází tím, že nabízejí lidem nejrůznější pozlátka. A pro lidi je težké se v tom zorientovat. Jsme jenom lidi. Dokážu si představit, že pro mnohé lidi budou tyto výhody rozhodovat a to je v pořádku.

A možná ještě jedna klíčová věc. My jsme si ještě udělali velké cvičení, jaké lidi do banky chceme. Vzali jsme si detail z názorů našich lidí z empatických rozhovorů a fokusek, ještě jednou jsme si prošli, co lidé říkají, znovu jsme si zvědomili naši vizi a misi, podívali se, jací lidi jsou v bance úspěšní a jaké lidi chceme a potřebujeme. „Věříme tomu, že tímto způsobem se diverzifikujeme jako zaměstnavatel. Nebo vlastně jako banka. Já to totiž nerada odlišuju na firmu, která poskytuje služby svým klientům a teprve potom, co dělá pro své lidi. Já to beru jako jeden celek.“

Díky Veroniko! 

Titulní obrázek článku: (c) Air Bank a. s.