S angažovaností zaměstnanců ve firmách to není žádná sláva. Když se podíváme na globální data, třeba ta od Gallupova Institutu, nebo na lokální čísla z jednotlivých firem, zjistíme, že zhruba třetina zaměstnanců je angažovaných, polovina se víceméně veze a je jim to jedno a zbytek jsou aktivně neangažovaní jedinci, kteří svým chováním dokonce škodí, tedy rozvracejí vztahy, sabotují společné cíle či páchají jinou, pro firmu kontraproduktivní činnost. 

Většina firem dnes angažovanosti svých zaměstnanců věnuje pozornost. Nějakým způsobem ji měří a minimálně přemýšlí nad tím, jak si vedou v porovnání s nějakým benchmarkem odvětví, případně co udělat pro zlepšení situace. Důvod je prostý. Mezi mírou angažovanosti zaměstnanců a výkonností firmy totiž prokazatelně existuje přímá úměra. 

Proč má smysl usilovat o co nejvyšší procento angažovaných zaměstnanců

Kdo je vlastně ten angažovaný zaměstnanec? Ten, který se zajímá, aktivně se podílí na dění ve firmě, dává a využívá své znalosti a dovednosti ve prospěch společných cílů. 

Gallupův institut si ve svém průzkumu z roku 2016 posvítil souvislost mezi angažovaností zaměstnanců a fungováním organizací. Zjistili, že firmy s vyšší mírou angažovanosti jsou na tom oproti ostatním lépe například v těchto parametrech:

• ziskovost
• produktivita
• loajalita zákazníků
• fluktuace zaměstnanců

A jsou na tom lépe i pokud jde o absentérství zaměstnanců, zmetkovitost ve výrobě či množství pracovních úrazů.

Příčin vysoké či nízké angažovanosti je mnoho. Jednou z nich je porozumění

Faktorů ovlivňujících angažovanost lidí v práci je nespočet. Klíčovou roli hrají samozřejmě především manažeři a jimi apliklovaný leadership, který se promítá do firemní kultury. Neměli bychom však zapomínat na jeden klíčový faktor, a tím je míra porozumění, tedy to, jak zaměstnanci rozumí firmě, ve které pracují, své roli v ní, společným cílům.

Příběh jedné banky

Jedním z našich klientů je banka. Posledních několik měsíců pracujeme s jejím managementem na značce zaměstnavatele. Věnujeme se hodnotám a jejich vlivu na firemní kulturu, interní komunikaci se zaměstnanci i komunikaci s kandidáty na trhu práce. A jedním z důležitých témat a vlastně i cílů naší spolupráce je angažovanost zaměstnanců.

Máme k dispozici data z aktuálních průzkumů angažovanosti zaměstnanců, a proto jsme si mohli posvítit jak na týmy, které vystupují nad firemní průměr i na ty, které stran angažovanosti propadly. V rámci výzkumných rozhovorů jsme si povídali s více než čtyřiceti zaměstnanci – produkťáky, bankéři, marketéry, ajťáky, lidmi z back-office. Co jsme zjistili?

Angažovaní rozumějí

V těch týmech, které jsou na tom s angažovaností nejlépe, jsme zaznamenali i nejvyšší míru informovanosti a porozumění cílům firmy, business modelu a hodnotě vytvářené pro zákazníky, stejně tak i porozumění vlastní roli ve firmě a roli týmu, jehož jsou daní zaměstnanci součástí. Zjednodušeně řečeno, tito lidé vnímají kontext svého působení ve firmě, chápou alespoň základní souvislosti, vědí, co se ve firmě děje a proč. Nutno dodat, že celkové hodnocení firmy jako zaměstnavatele je u těchto lidí primárně pozitivní. 

Jedná se o týmy, které jsou z podstaty své činnosti nejblíže vedení firmy a tím i informacím a strategickým cílům. Jsou informováni a konfrontování s dlouhodobými plány, výsledky firmy, podílejí se na nových řešeních a produktech. Jsou tedy v obraze.

Nejčastěji uváděnými důvody, proč pracovat v dané firmě, byly u této skupiny zaměstnanců následující:

• Dobré jméno banky u zákazníků a v odborné komunitě
• Kvalitní produkty a služby
• Příležitosti profesního rozvoje
• Zajímavé projekty, na kterých se může zaměstnanec podílet
• Svoboda v práci

Nahlíženou optikou teorie motivace, většina z uvedených důvodů, proč ve firmě pracovat, je z kategorie tak zvaných motivátorů, tedy faktorů, které mají bezprostřední pozitivní vliv na míru motivace člověka v práci.

Neangažovaní nechápou

A co jsme zjistili v týmech, ve kterých naopak míra angažovanosti zaměstnanců dosahovala nejnižší úrovně? Odpověď je nasnadě. Jak asi očekáváte, zaměstnanci těchto týmů postrádají kontext, nějaký významnější smysl existence firmy a svého působení v ní. Oni a jejich tým jsou součástí systému, ale příliš nechápou, jak se na celku podílejí. Žijí v zajetí své omezené agendy a každodenních úkolů, které jsou jim shora zadávány, aniž by byly zasazeny do souvislostí. Většina z těchto zaměstnanců nemá páru o tom, co se chystá v nejvyšších patrech, mnoho z nich nedokáže ani vysvětlit, v čem se banka, jejíž jsou součástí, liší od jiných bank na trhu. Jejich světem je pouze jejich tým, soustředí se na plnění svých úkolů a žijí z měsíce na měsíc. Celkové hodnocení firmy jako zaměstnavatele je u těchto zaměstnanců často negativní.

Jedná se především o týmy, které jsou z podstaty své činnosti vzdáleny nejvyššímu vedení, budoucí směřování firmy s nimi nikdo nediskutuje. Přestože se svou prací na fungování banky zásadním způsobem podílejí, nejsou si toho vlastně vědomi. 

Nejčastěji uváděnými důvody, proč pracovat v dané firmě, byly u této skupiny zaměstnanců následující:

• Jistota zaměstnání
• Dobré vztahy v týmu
• Nadstandardní zaměstnanecké benefity
• Pěkné pracovní prostředí
• Práce v prestižním oboru, tedy bankovnictví

Všechny z nejčastěji uváděných důvodů, proč ve firmě pracovat, jsou z kategorie tak zvaných hygienických parametrů, tedy těch, které nemají bezprostřední pozitivní vliv na motivovanost člověka v práci. A to samozřejmě není ideální.

Máme to přijmout jako fakt nebo s tím něco dělat?

Můžeme se prostě smířit s tím, že některé skupiny zaměstnanců jsou více zapojené, informované a v konečném důsledku angažované a jiné skupiny prostě vždy budou na chvostu a jediné, co má smysl dělat, je starat se o jejich spokojenost, aby neměli důvod k revoltě či dokonce odchodu z firmy. Tím v podstatě přiznáme, že onen standard 30 % angažovaných, 50 % neangažovaných a 20 % aktivně neangažovaných rozvracečů je standardem, který si hodláme zachovat. Anebo stojíme o to zvýšit angažovanost všech zaměstnanců ve firmě a dosahovat tak jako celek lepších výsledků. Řešení tu nepochybně je.

Interní komunikace jako nástroj budování srozumitelné firmy

Dobře a systematicky vedená interní komunikace dokáže dát zaměstnancům tolik potřebný kontext, udělat z organizace srozumitelnou firmu.

Na co se tedy v interní komunikaci zaměřit, chceme-li dát zaměstnancům tolik potřebný kontext a smysl práce?

Zde je několik klíčových otázek, na které bychom jako zaměstnavatel měli lidem přinést jasné a srozumitelné odpovědi.