Dnes budu o dost osobnější než v minulém článku, kdy jsem s vámi nasdílel svůj pohled na budování značky zaměstnavatele uvnitř firem a doplnil ho praktickými tipy a několika příklady z praxe. Chci se s vámi totiž podělit o své nejryzejší osobní zkušenosti, které se mi zaryly hluboko pod kůži a ze kterých čerpám dodnes. Psaní tohoto textu je pro mě zvědomováním úspěchů a poučení z kalendářového nakladatelství, které jsem 13 let vedl a ve kterém jsem se značce vyučil.

Na pozadí příběhu chci popsat, co mě ke značce přivedlo, jak jsem značku postupně objevoval a jak probíhal samotný proces její tvorby. Zmíním všechny velké pasti, které mě na cestě potkaly a že jich nebylo zrovna málo. Zdaleka to nebyl idylický proces. Na několika překážkách jsem přišel o pár zubů, mnohokrát se vracel o několik kroků zpět a začínal znovu a lépe.

S odstupem by se mohlo zdát, že některé chyby jsem udělal zbytečně. Ale myslím, že je to pouhé zdání. Zkušenosti a nadhled, který mám dnes, jsem tehdy neměl. Všechna svá ponaučení jsem sepsal, s pokorou i nadějí, že moje autentické zkušenosti někoho uchrání před „držkopády“ a dalšími vylámanými zuby.

Uvařte si kafe nebo čaj, článek je delší než obvykle. Připraveni? Tak pojďme na to.

Já já já, jenom já – mistr světa amoleta

Na jaře roku 1998 jsem prodal svou první firmičku distribuující kalendáře na Severní Moravě, odvedl poslední DPH, zabalil si věci, přibalil počítač (desktop s obrovským 19" monitorem) a bůhvíproč i kancelářskou židli. V březnu jsem nastupoval jako obchodní ředitel Nakladatelství Helma ve vysněné Praze. Můj první a poslední pracovní rozhovor měl dvě otázky: „Co umíš?” a „Jak seš drahej?”. Na první jsem odpověděl „skoro všechno”, však jsem se taky za jeden rok stal druhým největším distributorem kalendářů v ČR. Na druhou otázku pak „20k hrubého”, což byly pro 20letého kluka z Ostravy hezké peníze (ve smlouvě jsem měl z nějakého důvodu rovnou 30k). No a podle mé odpovědi na první otázku vypadaly i moje výsledky. Byl jsem MISTR SVĚTA. O řízení firmy jsem věděl pramálo, o vedení lidí vůbec nic. Dělal jsem jednu chybu za druhou. Měl jsem však štěstí na osvíceného šéfa (majitele), který nade mnou po prvních letech ztrát, které se počítaly v miliónech korun, hůl nezlomil.

Ano, takhle jsem taky vypadal. Fotka ze zahrady Peoplecommu na Vyšehradě.

Kdo si hraje, nezlobí

Učil jsem se prací a koukáním se pod prsty zkušeným kolegům, kteří řídili jiné divize firmy. Po čase jsem se trochu otrkal a výsledky urval. Tlačil jsem tak silně, že to prostě začalo jít a v součtu s několika dobrými obchodními a výrobními rozhodnutími se byznys rozběhl a výsledovka se už tak nečervenala. Získali jsme klid a prostor na inovování a všemožné drobné experimentování. Protože nejsem povahou provozovatel – udržovací typ, chtěl jsem nastartovat pořádný růst. No ale jak? Tržní podíl okolo 35 % se nám dařilo navyšovat jenom po malých krůčcích nebo za cenu nižší přidané hodnoty. Do otevření slovenské pobočky jsme poněkud neplánovaně museli nalít několik miliónů korun. Až jednoho dne jsem se probudil s oroseným čelem a výbornou myšlenkou: změníme logo! Se svým urputným a nepokorným čelem jsem vyrazil za šéfem. Snad si potichu napočítal do deseti, snad si ve světle dobrých výsledků řekl „kdo si hraje, nezlobí”. Nevím. Každopádně mi do cesty přihrál Michala Hořavu, se kterým jsem měl na změně loga Nakladatelství Helma pracovat. To byla jeho podmínka.

Katalog kalendářů pro rok 1998, které byly mými prvními, do kterých jsem se beznadějně zamiloval.

Jak se bude jmenovat?

Michal Hořava je kluk (kdybychom byli v Brně, řekl bych rovnou borec), který prodal ve 26 letech podíl v reklamní agentuře Men on the Moon a místo toho, aby si koupil porsche, byt a blondýnu, odjel studovat design do San Francisca a poté ještě do Redingu v Anglii. Nejdříve jsme si s Michalem povídali o firmě, byznysu, logu. Michal mi pečlivě naslouchal a asi za dva týdny se vrátil s tím, že musíme nejdříve změnit název firmy, protože firma by neměla mít v názvu obor své činnosti – Nakladatelství Helma. Ptáte-li se proč „Helma“, pak vězte, že se tak jmenoval pradědeček šéfa. Za další týdny jsme měli na stole návrhy nových názvů – Helma Time, Helma A.D., Helma 2008, Helma 365, Helma Era, Helma VISIONS. Začali jsme o jednotlivých jménech uvnitř firmy diskutovat. Hodnotili jsme je z pohledu výstižnosti, srozumitelnosti, výslovnosti, emocí, sdílených hodnot a orientace – na produkty nebo na služby. Po dlouhých diskusích plných emocí, jak se komu který název líbil či nelíbil, jsme si nové jméno zvolili hlasováním na jednom z našich výjezdních zasedání. Zvítězilo jméno Helma 365.

Moje poučení: zapojení lidí do rozhodování o podstatných firemních věcech je jednou z příčin jejich opravdového vnitřního zapojení – angažovanosti, ať se jedná o název společnosti, výběr kanceláří či CSR aktivity. Lidé si k novému názvu firmy vytvořili od samého začátku emocionální pouto a byli připraveni změnu komunikovat našim zákazníkům a partnerům včetně příběhů, které změnu provázely.

Srovnání jednotlivých návrhů nových názvů podle pěti kritérií. Nebylo to lehké rozhodování, nebylo.

Skládání mozaiky firemní identity

Měli jsme nové jméno, mohli jsme začít pracovat na logu. Vybírat barvy, font písma, piktogram. Michal vždy připravil několik návrhů, které jsme prodiskutovali z mnoha pohledů. Barvy – červená a tmavě hnědá – se vzhledem ke specializaci na výrobky s kalendáriem nabízely samy. A protože černá vypadá na bílém papíru „prašivě a levně”, zvítězila tmavě hnědá. Červená se nabízela sama jako barva svátků, kterou si navíc v kalendářovém byznysu nikdo nezabral. Výběr fontu písma – pro výrobky, které s textem pracují – byl neméně důležitý. Zadání znělo jednoduchý, čtivý, čitelný a v několika řezech. Zvítězil font Fedra slovenského designéra Petera Biľaka. Piktogram – symbol nástěnného kalendáře, kterému jsme ve firmě začali říkat „indián” – jsme si vybrali asi ze stovky počátečních návrhů, které pro nás vytvořila na piktogramy specializovaná japonská designérka. Firemní identita byla téměř hotova – měli jsme nové logo, font, piktogram, doplňkový vizuální motiv. Chyběl nám úderný slogan, který nás měl dostat na vrchol (zejména mého ego blaha).

Moje poučení: každý dílek firemní identity může vyjadřovat určitou část myšlenek firmy, každý dílek může nést význam a přispívat k jedinečné mozaice značky. Čím více významů se vám podaří přenést do prvků firemní identity, tím více budete mít příběhů jako nosičů značky, kterými si můžete získávat své zaměstnance a zákazníky.

Nové jméno, nové barvy, nový font, nový slogan, nový motiv – prostě celá nová firemní identita.

Skutečný branding, fakt že jo

Se sloganem přestala sranda. Michal přišel se sérií otázek, kterými začal skutečný branding: „Proč jste jako firma úspěšní?”, „Co chtějí a podle čeho se při výběru dodavatele rozhodují vaši zákazníci?”, „Jak kalendáře a diáře používají lidé v domácnostech a kancelářích?“, „V čem vynikáte oproti konkurenci?”, „Proč vlastně děláte kalendáře?”... A já jsem neznal odpovědi, už vůbec ne takové, které by sdílel celý tým (nebo alespoň více lidí). Naštěstí Michal znal postup, jak odpovědi na tyto otázky najít. Přizvali jsme ke spolupráci další špičkovou partu – Idealisty (Katku Gillárovou, Davida Šimáka a Tomáše Hrivnáka), kteří nás provedli hledáním a definováním naší byznysové jedinečnosti. Sestavili jsme hodnotovou křivku (to je nástroj, který pojmenovává rozhodovací kritéria zákazníků ve vašem byznysu a znázorňuje, jak si v nich vedete v porovnání s konkurencí). Výsledky jsme diskutovali interně a nevědomky jsme tak začali zapojovat lidi do byznysového přemýšlení. Na základě názorů našich zákazníků, které jsme zaznamenali při hloubkových rozhovorech jsme vybrali 4 pilíře, které rezonovaly s našimi předpoklady a ambicemi. Pilíře jsme vybrali z přibližně 15 rozhodovacích kritérií, které byly u našich zákazníků různě důležité.

Moje poučení: propojení loga jako obrázku s byznysem překlápí tuto aktivitu z práce grafika, která se obvykle hodnotí v kategorii „líbí – nelíbí“, na práci idea designéra, stratéga, jehož přínosy se mohou posuzovat mírou zapojení lidí, tržním podílem nebo ziskem. „Naplnění názvu a loga významy“ je to, co je základem a podstatou budování značky. Podívejte se na úžasný a jen 6 minut dlouhý TED talk Jacka Utka, který zachránil jedny papírové noviny.

Jeden z grafů hodnotové křivky, který srovnává firmu s největšími konkurenty na trhu v jednotlivých kritériích.

Slogan jako smysluplný nástroj

Když víte, na čem chcete stavět, slogan se napíše sám. Mám tedy opět na mysli slogan, za kterým stojí významy, kterým lidé uvnitř firmy rozumí. Tím naším se stala „Inspirace. Jistota. Každý den.”. Inspirace jako výraz naší schopnosti každoročně přicházet s množstvím novinek a obecně pro sortiment pestrých titulů kalendářů, které otevíraly dveře do různých oblastí. Jistota pro naše velké skladové zásoby, které byly předpokladem rychlých dodávek a nepochybnou kvalitu zpracování. Každý den byl ve sloganu synonymem kalendářového byznysu a naši vnitřní konzistence a vytrvalosti. Co dál? Chtěl jsem si pro novou strategii, danou vybranými pilíři naší značky, získat co nejvíce lidí. Ale místo toho, abych trpělivě naslouchal, vysvětloval a diskutoval, jsem začal tlačit. A kupodivu – nešlo to. Tak jsem ještě přitlačil. A zase nic. Síly docházely, frustrace rostla. Kde dělám chybu, ptal jsem se sám sebe furt dokola. Nepamatuji si, jak se to stalo, ale zřejmě pod náporem neúspěchu s prosazením nové nepochybně vítězné strategie jsem vyrazil na školení do nějakého Peoplecommu na Vyšehrad. Probírali jsme tam věci jako sdílená cesta, smysl, poslání, vize, pravidla a hodnoty, spolu-práce v týmu. Nic moc mi to neříkalo. A vlastně až zpětně jsem začal pátrat, o čem jsme se to bavili. Netrvalo dlouho a vyrazil jsem do Peoplecommu znovu. Pak jsme se s Tomášem Hajzlerem domluvili na dlouhodobé spolupráci a vyjeli s manažerským týmem na Cestu kolem světa.

Moje poučení: firemní kultura si dá sebelepší strategii ke snídani. Chyběl nám sladěný tým, který by pod jedním praporem (společným sdíleným posláním a vizí) táhnul za stejný provaz. Potřebovali jsme nejdříve sladit naše motivace, ambice, postoje, dát se dohromady jako tým. Dlouho jsem jel spíše sám a rychle (mým oblíbeným citátem byla slova Maria Andrettiho „Když se vám zdá, že máte všechno pod kontrolou, tak asi nejedete moc rychle.“). Pak jsem naštěstí přeřadil na rychlost týmu, který jel pomaleji, ale měl šanci dojet podstatně dál.

Katalog kalendářů a diářů pro rok 2011 obsahující popis 4 pilířů naší zákaznické značky.

Trnitá cesta za poznáním

„Chceš-li vybudovat velký podnik, vybuduj napřed sebe,” říkával Tomáš Baťa. Cesta kolem světa s Tomášem byla ve skutečnosti cesta do hlubin a temných zákoutí lidské a manažerské duše. Sebe-poznání (a obnažení se v týmu), sebe-vědomí, naslouchání, po-rozumění, následné do-rozumění a sdílení, individuální po-volání a společná cesta. Bolelo to, někdy více, někdy méně. Někdy jsem měl radost, že si začínáme celkem rozumět, jindy zase pocit, že tak vzdáleni jsme si ještě nikdy nebyli. Trvalo to dlouho, než jsme se na sebe naladili a mohli začít tyto oblasti diskutovat i s ostatními lidmi ve firmě. Ale znáte to, jak přijdete do práce z nějakého školení a máte energii hned něco zavést a změnit? Lidé koukají, nerozumí a říkají si „ten/ta zase byl/a na nějakém školení”. Chtělo to čas a trpělivost pro sladění celé firmy. Potichu a trpělivě jsme na tom pracovali až to najednou cvaklo. Vytvořili jsme si společná pravidla, pojmenovali hodnoty, vytvořili poslání (jelikož původním motivem vzniku divize Nakladatelství ofsetové tiskárny Helma bylo vyplnit volnou kapacitu tiskárny) i vizi (čeho chceme za mnoho let dosáhnout). A nebyla to jen slova a představy úzkého kruhu manažerů, ale většiny lidí, kteří se do procesu formování našich myšlenek a plánů zapojili. Nakonec jsme vše sepsali a vydali v podobě ilustrované firemní ústavy.

Moje poučení: defaultním stavem komunikace je nedorozumění. Změnit tento stav v týmu vyžaduje nejdříve sebe-poznání a obnažení se („tohle jsou moje slabé stránky, předsudky, filtry a bariéry“) a získání si důvěry. Poté hodně trpělivého naslouchání a diskuse o osobních cílech, snech, ambicích a ladění jedné společné firemní cesty.

Firemní ústava ve formátu leporela, ve které jsme spojili naši zákaznickou značku se značkou zaměstnavatelskou.

Firemní ústava

S cílem vytvořit firemní poslání a vizi jsme se rozdělili do dvou týmů po 15 lidech, kteří spolu strávili spoustu i nepracovního času výlety po horách, na procházkách a obědech. Diskutovali jsme otázky jako – co chceme lidem prostřednictvím kalendářů a diářů přinášet a kam nás to všechny dohromady žene, čeho chceme společně dosáhnout. Pojmenovávali jsme přínosy našich výrobků, nad rámec jejich základních funkcí, jakými jsou sledování svátků a plánování dnů a týdnů, pro koncové spotřebitele. Všechno jsme si zapisovali, následně si vzájemně prezentovali a hledali průniky. Dny, týdny a měsíce ubíhaly. A porozumění a očividné zapojení lidí pomalu rostlo. (Samozřejmě, že jsme v tomto období „hledání se“ normálně fungovali – připravovali nové tituly, tiskli, knihařili a prodávali.) Bylo příjemné, když jsme se potkali s kolegy v kuchyňce a začali sami od sebe diskutovat, jakými kroky budeme naplňovat naši vizi. Na pravidlech, kterým jsme věřili a kterých jsme si vážili, jsme se shodli na výjezdním zasedání v Myšlíně (příznačné to jméno ladovské vesničky kousek za Prahou). Pamatuji si, že někteří kolegové vyvolali vášnivou diskusi, zda-li bychom neměli mít hodnoty dvoje. Jedny pro zákazníky a jedny pro sebe dovnitř. Zda-li můžeme být například stejně otevřeni k zákazníkům jako k sobě navzájem. Když jsme se vrátili zpátky do kanceláří, začali jsme hodnoty, na kterých jsem se shodli, naplňovat významy. Každý týden jsme procházeli jednu hodnotu a bavili se o tom, jak si představujeme její naplnění v praxi. Cílem bylo dosažení co nejširšího porozumění, průniku a shody. Nakonec jsme hodnoty měli pouze jedny, ty naše. Určovaly, jakým způsobem jsme spolu-pracovali navzájem a jak jsme dělali byznys se zákazníky a jednali s partnery.

Moje poučení: formulování firemního poslání (proč společnost existuje nad rámec vydělávání peněz) se může lehce zvrhnout v textování touchy-feely obecných frází na firemní nástěnky. Změnit se to dá jednoduše zapojením přínosu pro zákazníky, zapojením byznys modelu. Vize by měla být SMART – Specifická, Měřitelná, Ambiciózní a přitom ještě představitelná – Reálná a časově ohraničená – Timeovaná, prostě taková, aby si lidi na ni se zavřenýma očima mohli sáhnout.

Firemními hodnotami popsané flipcharty. Všimněte si, že jsme nejdříve rozlišovali hodnoty dovnitř a navenek.

Převedení myšlenek do byznysu

Zbývalo všechno propojit, především myšlenky zakotvené ve Firemní ústavě s každodenním byznysem. Tak, aby se v nějakém čase projevila naše cesta ve výsledcích. Rozpracovali jsme naši vizi do střednědobých cílů (na 2-3 roky) pro jednotlivé týmy (redakce, marketing, výroba, obchod, ekonomika, personalistika, vývoj), které se následně rozpadaly do ročních a měsíčních plánů. Zavedli jsme Výsledkovou tabuli, na které jsme všechno znázornili. Z poslání a vize, které byly úplně nahoře jako „zadání“, se odvíjely naše střednědobé cíle, které se rozpadaly do ročních cílů. Pod nimi se každý měsíc objevovaly černé na bílém výsledky a samostatně také úspěchy (tím jsme se bránili neopodstatněné negativní náladě, do které jsme občas dostali neustálým řešením malých problémů). Jednou měsíčně jsme se všichni u Výsledkové tabule sešli (tou dobou nás bylo kolem 30) a vybraní zástupci týmů, ne nutně šéfové týmů, komentovali výsledky, úspěchy a plány na následující měsíc. Také jsme začali společně vybírat nové posily. Výběru se vždy účastnil šéf týmu, člen týmu a někdo další z firmy. Kandidáti si od nás odnášeli Firemní ústavu, na kterou jsme byli patřičně hrdí. Dokonce se nám začali lidé hlásit sami, že by u nás chtěli pracovat, což byla do té doby zcela nevídaná záležitost. Místo klasického pavouka – orgchartu – jsme si vytvořili Soukolí, protože jsme věřili, že na každém záleží.

Moje poučení: vydání myšlenek v jakékoli podobě je pouze začátek. Bez jejich převedení do praxe se stanou firemním klišé a brzy zapadnou prachem. Jedním z nástrojů, jak myšlenky držet při životě a na paměti, je vytvoření souboru firemních rituálů. Ty mají za cíl, stejně jako nedělní mše v kostele, neustále myšlenky a cíle připomínat a „udržovat víru“ v komunitě nebo týmu.

Metafora Soukolí byla jednoduchá: když se netočí jedno kolo, netočí se celý stroj; všichni jsme stejně důležití.

Vést mohou pouze lídři

Společně vytvořená Firemní ústava byl krásný milník. Sama o sobě ale neměla sílu věci měnit. Po počáteční euforii týmu přišlo období útlumu. Byli jsme společně o kus dále, nadšení se však nebezpečně vytrácelo. Věděl jsem, že firmou sám nepohnu, anebo jenom na chvíli a bez radosti. Začali jsme tedy řešit motivaci každého z nás. A chtěli jsme najít odpovědi v oblastech opravdové vnitřní motivace – ve smyslu, mistrovství a autonomii (jak nám napověděl Dan Pink ve svém TED talku). Poslání firmy jako společný smysl jsme již měli. Přemýšleli jsme, jak můžeme lidem umožnit, aby co nejvíce času v práci mohli trávit používáním svých silných stránek a pilovat své mistrovství (a tím pádem sbírat úspěchy, posilovat sebe-důvěru a růst). A tak jsme se pustili do hledání a pojmenovávání svých silných stránek. Kombinovali jsme individuální sebe-pozorování (každý si zapisoval své denní aktivity se skóre, jak ho konkrétní aktivita bavila) se společnými workshopy, na kterých jsme svá zjištění prezentovali a na kterých jsme si metodou start-stop-continue poskytovali zpětnou vazbu. Každý dostal od celého týmu 3 informace: start = tohle začni dělat, stop = tohle raději nedělej a continue = tohle ti opravdu jde – v tom rozhodně pokračuj). Slabé stránky jsme nezlepšovali, ale outsourcovali v rámci týmu a upravovali jsme pracovní náplně podle silných stránek. Dále jsme přemýšleli, jak posílíme autonomii. Prvním krokem bylo zrušení detailních pracovních náplní s popisem činností. Namísto nich jsme zavedli pracovní role s definicí hlavních odpovědností, očekávaných výstupů a popisem rozhraní mezi jednotlivými týmy – vyjasňovali jsme si, kde končí a začíná odpovědnost týmů v rámci našeho workflow. Malými krůčky jsme začali pracovat s pochvalou, uznáním a nefinančními odměnami.

Moje poučení: pokud jste na dlouhé cestě, máte před sebou velké sny a plány, osobnímu rozměru spolu–práce se nevyhnete. Nepropojení osobních cílů a hodnot s firmou přinese v lepším případě průměrné výsledky, v horším případě nezájem a stagnaci. Ne všichni totiž najdou své naplnění v realizaci firemního poslání.

Výsledková tabule nebyla jen tabulí. Byla rituálem, který nás mnohé naučil a v mnohém posunul o kus dopředu.

Kdo neroste, stárne

Samostatnou a velkou kapitolou byl rozvoj a vzdělávání lidí. Můj oblíbený Tomáš Baťa říkal: „Žádný podnik nevyroste k velikosti, pokud nevynalezne způsob, jak měnit nádeníky v ředitele“. Vždycky jsem měl malou důvěru v různá externí školení a raději jsem vsázel na učení se prací. U Výsledkové tabule jsme se učili prezentovat a poskytovat si věcnou a konkrétní zpětnou vazbu. Každý měsíc jsme hlasováním vybrali nejlepšího prezentátora a nejlepší tým. Holky z účtárny komentovaly finanční výsledky, což nás přivedlo ke zjednodušení ekonomického reportingu, sledovaných kápéíček a školení v oblasti financí. Chtěli jsme, aby všichni rozuměli ekonomickým zákonitostem našeho byznysu. Každý měl zpracovaný roční osobní plán, který stál na třech nohách: a) dodej výsledky, na kterých se dohodneme, b) nauč se něco nového a c) buď vzorem našich hodnot. Zavedli jsme Tandemy, ve kterých zkušený kolega mentoroval nováčka na konkrétních projektech, a to i mimo svůj tým a zaměření.  Vyzkoušeli jsme přesun lidí v rámci firmy, například mezi výrobou a obchodem. Vytvořili jsme kreativní tým Krtek, do kterého se zapojili lidé z různých týmů. Scházel se jednou za měsíc a vymýšlel, jak bychom mohli inovovat stávající výrobky. Diskutovali jsme, experimentovali a učili se. Ustavili jsme dvoučlenný vývojový tým, který připravoval nové řady unikátních výrobků. A k tomu všemu jsme měli řadu projektů v redakci (automatizace sazby kalendářů), výrobě (rozjezd výroby v Číně), logistice (nový expediční sklad), které byly samy o sobě velkou školou pro každého.

Moje poučení: z dnešního pohledu konzultanta... kdybychom angažovali více externích profíků, mohli bychom růst rychleji a neučit se všechno od píky. Otevřít účetní knihy byl perfektní krok, který začal fungovat až ve chvíli, když jsme začali učit lidi rozumět financím a základním finančním zákonitostem. Do té doby to bylo pouhé gesto.

Diáře Poketto byly výsledkem roční práce našeho vývojového týmu. Inspiraci jsem si přivezl z Japonska.

Vztahy potřebují hnojit, trvale

Mezilidské vztahy v týmu jsou základem pro jakékoli (velké) změny. A vztahy nejsou konstantní, neměnné, vyvíjejí se. Je nutné je udržovat, rozvíjet a posilovat. Ještě než jsem do nakladatelství přišel, byl zaveden rituál jarních a podzimních summitů. Toto dvoudenní výjezdní zasedání bylo zaměřeno na hodnocení sezóny, diskusi o novém edičním plánu a stmelování týmu. Obchodníci prezentovali výsledky uplynulé sezóny, redakce představovala část nové kolekce. Přestávky jsme trávili procházkami a degustací nejrůznějších specialit, byli jsme taková parta gurmánů. No a večer a mnohdy až do rána jsme pařili. K summitům časem přibyla neformální úterní snídaně, v jejíž přípravě se týmy střídaly a na kterých jsme pracovní věci míchali s osobními zážitky. Přes léto jsme jezdili sjíždět řeky nebo na cyklovýlety, v zimě jsme kralovali sjezdovkám. Celkem často jsme stěhovali kanceláře, to podle toho, jak se kde namanuly výhodnější nebo šéf koupil kancelářskou budovu. Zažili jsme několikeré stěhování v rámci Opletalky (Praha 1), stěhování do tiskárny v Libni, poté zpátky do Opletalky a pak do vlastní „fabriky“ v Hloubětíně. Ve skutečnosti to byl prvorepublikový výzkumný ústav, který nám fabriku pouze připomínal. Ale protože jsme byli konečně „ve svém“, začali jsme si kanceláře zabydlovat. Bourali jsme příčky, měnili nábytek, malovali zdi načerveno. Z dlouhé chodby jsme si udělali velký showroom všech aktuálních titulů kalendářů a diářů. Na zdech visely fotky ze společných akcí, pohlednice z dovolených, Soukolí, návrhy obálek nové kolekce.

Moje poučení: miluji rituály. Jsou základními nástroji každého kultu, každé kultury. Udržují hodnoty při životě a na paměti, automatizují fungování, zrychlují komunikaci. Po čase se stávají pevnou součástí DNA firmy. A v podstatě stačí přidat k obvyklé činnosti (poradě) něco speciálního (ochutnávku nové značky piva), pravidelně opakovat a máte rituál.

Fotky z firemních akcí z různých let, které zdobily naše nástěnky. Nejvyšší figura vpravo dole je Capo di Tutti Capi.

Jenom blbec opakuje chyby

I v průběhu období, kdy se nám vysloveně dařilo, jsme dělali chyby a opakovaně se vraceli na začátek. Jak jste možná již mezi řádky vytušili, jsem mezek, který si na věci potřebuje přijít sám. Ale nebojte, nepředložím vám nyní dlouhý seznam chyb. Zaměřím se pouze na tři zásadní oblasti, které dělají v byznysu podle mých zkušeností velký rozdíl. Spojím je se zbývajícími 3 tipy tohoto dílu (9 tipy jsem již naplnil první část tohoto dílu).

A. VEĎTE, NEPRACUJTE

V oblasti vedení lidí jsem nasekal stoprocentně nejvíce chyb. Často jsem utíkal ostatním se svými plány a myšlenkami, málo jsem je komunikoval a vysvětloval. Takže když jsem se zastavil a otočil, byl tým za mnou roztroušený, někteří se mnou neběželi a někteří dokonce šli jiným směrem. Jak se tým snažil držet nesmyslné tempo, problémy se neřešily. A já místo toho, abych zvolnil a začal se věnovat lidem, jsem začal požáry hasit. To mi bralo prostor pro práci s lidmi a co hůř, narušoval jsem jejich odpovědnost a tím pádem i jejich motivaci. Další hrubkou bylo dát svým hvězdám velkou svobodu, ale ne velkou odpovědnost. Domníval jsem se, že kombinace velké svobody s velkou odpovědností, podpořená společným posláním, vizí a hodnotami, je správným koktejlem pro všechny. Dnes si to již nemyslím. Každý člověk má jiné zkušenosti, nachází se v jiné fázi poznání, sebe-poznání a sebe-motivace a nemusí být „připraven“ na velkou míru svobody. Stejně jako velký výběr sušiček prádla v eshopu, může nabídka svobody vést k paralýze a frustraci.

10. TIP: Nedelegujte velké úkoly spojené s velkou odpovědností (a svobodou rozhodování) všem lidem ve stejnou chvíli, bez rozdílu. Situační vedení a individuální přístup má své opodstatnění – část lidí jednoduše řiďte, část podporujte, některé koučujte a pouze některým delegujte celé odpovědnosti za velké úkoly. Určitě se vyvarujte poskytnutí velké svobody bez velké odpovědnosti. Svoboda bez odpovědnosti vede leda k anarchii. Z opačné strany – lidi k odpovědnosti nepřivedete poskytnutím svobody ani příslibem finančního bonusu. Peníze motivaci nezařídí, jsou to pouze frustrátory (lidé si na ně rychle zvyknou a když je náhodou někdy nedostanou, způsobí to výrazný pocit nespokojenosti). Prachy mají být férovou odměnou za práci, nikoli nástrojem povzbuzování. Pakliže jste lídr, věnujte se lidem, umožňujte a ulehčujte jim práci a bez přestávky komunikujte. Nepracujte na úkolech, které patří jednotlivým týmům. Pakliže se uchýlíte k řízení (práci manažerů), nezbyde vám síla na vedení. Vy pak možná vyhrajete pár bitev, válku ale projedete.

B. VYBÍREJTE SI

Prošli jsme odstavec vedení. A nyní se vrátíme na začátek, k výběru správných lidí do týmu. Tam to totiž začíná. „First, get the right people on the bus“ zní slova Jima Collinse v knižním bestselleru Jak udělat z dobré firmy skvělou. Můžete si vzít do týmu nejlepší experty, kteří vám možná dodají výsledky, spolehlivě vám však firmu svými postoji a přístupem rozbourají. A může to být otázka několika jednotlivců, kteří vám firmu za pár měsíců změní k nepoznání. Věřte mně, několikrát jsem to zažil na vlastní kůži. Nejednou jsem podlehl svodům rychlé cesty, jak jsem byl očarován minulými úspěchy kandidátů s nabušenými životopisy. V tu chvíli jsem málo pozornosti zaměřil na jejich charakter a naprosto vždycky mě to doběhlo. Někdy dříve, někdy později, ale vždy. Neznám lepší způsob, jak budovat silný tým, než zaprvé a především k sobě hledat ty správné lidi. S takovými lidmi už můžete jednoduše upravit zamýšlenou pracovní roli podle jejich schopností a být si jisti, že vás nenechají ve štychu. K tématu shnilých jablek ve firmách jsem již napsal několik článků, například Jak zaručeně zničit firemní kulturu? nebo 5 chyb v náboru, které mohou zaručeně zničit vaši firemní kulturu

11. TIP: Berete-li někoho nového do týmu, věnujte mu pozornost, jako by to měl být člověk do vaší rodiny. Pomalu se seznamujte, diskutujte nepracovní věci, hovořte o snech, zajímejte se o to, co mají lidé rádi a naopak. Ptejte se na jejich zkušenosti z komunit, ve kterých fungují. Ptejte se, jaké mají koníčky, jaký sport dělají(li), zda-li chodili do skautu nebo do pionýra, co dělají ve volném čase. Prostě a jednoduše – seznamujte se a přijímejte (do rodiny) pomalu. Musíme si být výběrem jisti. Když máte sebemenší pochybnosti, nechte raději (úžasného) kandidáta plavat. Na druhé straně, když náhodou ve svém týmu objevíte shnilé jablko, rychle se rozlučte. I pro člověka na druhé straně je lepší rychlá smrt, než pomalé umírání. Kulka do hlavy je lepší než kulka do břicha (říkal Billy Bean, manažer baseballového klubu Oakland Athletics ve filmu Moneyball, když propouštěl svoje hráče).

C. ROZVÍJEJTE LIDI

No a když už máte ve firmě správné lidi, kterým se věnujete, zbývá jim vytvořit prostor pro osobní růst. Neznám horší představu, než uvíznout ve firmě nebo v týmu, kde se lidé nerozvíjí a nerostou. V mé dosavadní kariéře se mi to přihodilo jenom jednou a trvalo to pouze rok. A proto – podporujte mistrovství svých lidí, rozvíjejte je v tom, v čem jsou již dnes opravdu dobří. Dávejte jim zpětnou vazbu, chvalte je a inspirujte vlastním příkladem. Už jen uvědomění si toho, jaký mají lidé talent a co naopak není jejich silnou stránkou je obrovský krok, který může člověka posunout o několik světelných let. Když nebudete své lidi rozvíjet, riskujete, že vám utečou. A s těmi, kteří neutečou za dalším rozvojem, novou příležitostí a větší zodpovědností, toho pravděpodobně moc nedokážete. Jasně, může vám pláchnout i člověk, do kterého budete investovat. Pakliže však do lidí investujete (alespoň z části) z přesvědčení, že je to správná cesta, nebude vám tolik líto, když někteří odejdou. Pomoc lidem na jejich pracovní dráze přece není nic špatného. Docela dost se mi líbí názor ex-ředitelky Zonky Lucie Tvarůžkové na výběr a rozvoj lidí, poslechněte si ji v minutovém videu.

 

12. TIP: V případě manažerů, které jsem přímo vedl, se mně osvědčilo nabídnout jim možnost rozhodnout si o svém rozvoji samostatně. Nastavit si vlastní cíle a cestu v rámci stanoveného rozpočtu. Protože nejlepším a nejpřísnějším hodnotitelem u dospělých lidí je obvykle člověk sám. Protože dobro-volnost je prvotním předpokladem efektivního růstu lidí. Nabízel jsem také možnost vzdělávat se i v oblastech, které s prací člověka na první pohled přímo nesouvisely. Věřil jsem, že celistvost může každému pomoci dělat svou práci lépe a že není problém v rámci 50 tis. rozpočtu 5 tis. Kč utratit za kurz vaření, focení nebo jógy. Lidé, kteří se vrátili z kurzu, školení nebo semináře, obvykle (po nějaké době až trochu opadlo jejich prvotní nadšení), připravili pro ostatní prezentaci svých poznatků a nových dovedností. Tím byla inspirace pro ostatní zaručena.

No a jak to všechno dopadlo?

Nalodění většiny lidí – nedělejte si zbytečné iluze, ani my jsme neměli všechny lidi stoprocentně naloděné, i u nás se několik lidí jenom pohodlně vezlo – na palubu se společným posláním nám umožnilo rozdělení odpovědnosti za naše cíle. Jen si představte, že jsme každý rok naplánovali výrobu za 80M Kč bez toho, abychom měli jedinou objednávku. A kalendáře jsou něco jako banány. Každý rok prvního ledna zhnědnou (popravdě začínají hnědnout už v průběhu listopadu a prosince) a nikdo je nechce. Společná cesta, porozumění cílům a diverzifikace rizika na jednotlivce a týmy byla zásadní. Někdo občas udělal chybu, všichni najednou jsme však chyby nedělali.

Některé věci šly najednou hladce, rychleji a radostněji. Větší důvěra zrychlila rozhodování a rozšířila pravomoci. Hodně jsme se toho jako jednotlivci naučili, spoustu jsme toho spolu zažili. Daleko více jsme si rozuměli. Někdy jsme vypadali až jako sekta, jaká mezi námi běžela telepatie. Stal se z nás skutečný tým, připravený na jakýkoli tržní střet. Nebyl pro nás problém rozjet výrobu v Číně, začít prodávat na americkém Amazonu a exportovat do dalších 15 evropských zemí. Inovování začalo být standardem, změna o něco milejším slovem. Lidi od nás sami neodcházeli. No a konečně – utěšeně nám rostl obrat i zisk.

Pak v jednu chvíli prodal „můj šéf“ svůj 70 % podíl finančním investorům, které jsme společně našli a vybrali. Po krátkém čase se však ukázalo, že nebudou mým šálkem kávy – obrazně řečeno – já jsem chtěl odvážně budovat, oni pokorně stabilizovat. No a když jsem k tomu přidal svou nepovedenou výměnu finančního a obchodního ředitele a odkryl si záda, svůj podíl jsem jim raději prodal a začal hledat svou novou cestu. Ta mě postupně provedla interní komunikací v agentuře [INSIDERS], kterou jsem spoluzaložil, k budování značky pro Vysokou školu obchodní v Praze a posléze k založení BrandBakers spolu s Jirkou Landou, se kterým jsme se znali ze skupiny Helma (pracoval pro creative shop Men On The Moon).

Z těchto 13 plných let jsem si odnesl zkušenosti, ze kterých čerpám dodnes. A přiznávám – některé věci mi docházejí teprve nyní, v jiných situacích a kontextu. Mnohé z těch věcí se mi teprve dnes spojují při budování značek zaměstnavatelů uvnitř společností ve smysluplný celek. Ve chvílích, kdy tvoříme strategie pro aktivace nebo oživujeme značky zaměstnavatelů uvnitř firem. Nebo když v BrandBakers pomáháme firmám posilovat jejich firemní kultury nebo utvářet lepší prostředí spolu-práce lidí a firem.

Značka zaměstnavatele je komplexní systém, síť významů a vztahů, které se vytváří primárně uvnitř, prací s lidmi. Značka zaměstnavatele stejně jako firemní kultura se nedá nařídit nebo vynutit. Značka je v dnešním světě zcela demokratický ekosystém, který může být veden inspirací nikoli řízen silou. A pro mě je to nejvyspělejší současný koncept pro vedení lidí a řízení firem, který nás pravděpodobně přežije.